中国航空工业标准件制造有限责任公司：保障国家一流航空装备的重要战略支撑

xinxi1368

中航工业标准件制造有限公司（简称：中航工业航标）位于贵阳市白云区。是我国从事飞机、航天发动机紧固件及小零件科研、生产的专业化企业。尤其擅长高强度紧固件的科研和生产。具有整机、全系列标准件、小件专业化制造能力的企业，是保障国家一流航空装备的重要战略支撑。公司研发生产以钛合金、高温合金、铝镁合金材料为代表的紧固件。产品具有高精度、高强度、高剪切、耐腐蚀、耐高温等特点。公司拥有55年航空标准件科研经验。 、生产经验丰富，具有国内先进的航空紧固件科研、生产、检测综合能力，致力于为国防建设提供技术先进、高性能的武器装备。

公司拥有国内标准件行业首家国家级“企业技术中心”，获得“国防科技实验室认可”、“中国合格评定实验室国家认可”资质，荣获“中国质量奖提名”奖”和“国家高新技术企业”、“国家技术创新示范企业”和“贵阳市人才创新平台”等称号。 2022年实现产值13.7亿元，营业收入11.56亿元。

一、背景

（一）外部背景

一、国有企业改革深入推进，高质量发展要求下军工企业经营效率和创新能力需不断提升。

随着国企改革的深入，国企正在向“效率提升”的精益发展转变。科技强国和创新驱动发展战略强调发挥创新驱动占领新一轮科技和产业革命制高点、引领高质量发展的重要作用。 。通过运行市场化经营机制、实施混合所有制改革重组、推进资产证券化，可以有效助力军工企业市场化转型，产生更加显着、直接的经济效益。此外，军民融合、军品定价机制等改革进一步强化了行业内部竞争的市场化和透明度，这从根本上要求军工企业活力不断激发，盈利能力不断提升。国有军工企业作为科技创新的主力军，需要发挥自身优势，坚持创新与市场双轮驱动。在竞争加剧的趋势下，能够有效降低成本，提高质量和效率，提高运营能力和水平，创造稳定、全面、持续的客户价值和市场价值。

2、三制改革不断深化，人才的稳定、发展、激励成为企业高质量发展的前提。

三项制度改革的核心是建立管理者能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制。与此同时，高质量发展也对人才队伍建设提出挑战。为优秀人才创造更好的内部发展环境，不断创造口碑传播潜力，创造吸引优秀人才的内部新思路，完善以岗位为基础的市场化用工机制，灵活配置多元化用工组合，并打通员工全生命周期的职业发展通道；在强化目标考核的前提下，完善全员绩效管理机制，建立健全核心关键岗位的中长期激励机制，充分调动各类人才的积极性、主动性、创造性，激发活力人才队伍建设，全面促进企业市场竞争力的提升。

(2) 内部挑战

1、多样化复杂任务环境下工作模式持续升级

随着市场和客户需求不断变化，产品质量和技术要求不断提高，基于职责分工、层层落实的传统工作模式越来越难以适应更加多样化的工作场景。一方面，当前科研生产项目的运作模式受到实际职能组织模式的影响。 “项目管理”和“部门管理”没有完全有机地结合在一起，一定程度上影响了部门/团队对组织目标的共识和有效协作。另一方面，以往强调责任定位和工作经验的管理方式难以支撑更加复杂、更具挑​​战性的任务和目标。

2.传统职业通道管理存在诸多弊端

导航灯塔在“老工匠”前期建立的单独开发通道还不够细化，难以体现细分序列的差异。发展通道的资质定位更偏向于身份、学历、经验、职称，而不是实际的实践能力。贡献关联性不够，随着时间的推移，发展通道逐渐失去应有的活力；高级别职位只能升不能撤，高级别职位往往被搁置；关键重要岗位员工薪酬水平低于劳动力市场价格，特别是科研专家的价值没有得到充分体现；过于重视经验导致员工年龄、学历结构不合理，不符合科学的员工成长曲线。高层职位大多被年龄较大的员工占据，他们难以接受新思想、新技术，缺乏创新精神，而大量新人则积压在较低层，积极性受挫。

3、尚未建立完善的绩效管理体系，对绩效的认识和理解还比较有限。

前期，航海通过完善经营绩效考核承包方案、带动高目标劳动生产率、实行绩效浮动薪酬、代理职能绩效与生产体系挂钩等，在组织绩效管理方面取得了一定成效。然而，在组织绩效管理的方向上，在可持续性、系统化、可驱动性三大方面，还有很大的提升空间。组织绩效指标的来源缺乏战略解码输入，组织绩效无法更好地发挥其引导各部门聚焦公司战略重点的作用。尚未建立系统的审查机制。

2、结果内涵

（一）向下延伸保有权制度承包管理

规范任期管理，科学确定合同目标，严格兑现薪酬，明确“双70”、“双80”严格退出考核。同时，将经理任期制的经验做法向下延伸至中层干部，优化各部门。 、各部门负责人考核计划及考核评分细则。

（二）突出市场化就业机制，不断提高就业效率

结合人力资源“十四五”规划，确定全员劳动生产率、就业总量、人员结构等阶段性目标，开展岗位人员配置工作，提高人力资源配置的前瞻性、科学性，开展人才盘点和人力资源需求研究。工作中，重点招聘和引进公司急需的关键核心技术人才。加强劳动合同管理，严格实行试用期和合同期满考核，加强全员绩效考核管理和结果运用，大力推进职级调整和无能人员退出，运用内部退出政策引导无能人员退出。职位。我们率先探索业务外包，清理了一些选材、运输、包装等低技能岗位，逐步完成业务外包。

（三）优化员工全生命周期职业发展通道

在基本岗位资格的基础上，以积分的形式呈现各种选拔标准。通过“积分标准门槛+择优答辩/竞赛”的方式，保证积分与实际能力和贡献紧密结合，让表现突出的青年人才脱颖而出。并获得实际的可信度。明确高级职位的答辩竞争规则，以战略和技术规划为指导，按照公司业务发展方向配置配额资源；同时，对高级职位实行“积分维护”。如果任期内积分不够，就需要降级，打破“高位无为、能上不能下”的管理老问题。

（4）聚焦公司战略，为全员构建完善的绩效管理体系

通过召开战略解码会，输出实现“十四五”战略目标的“五个必打之战”，对标年度经营计划，围绕关键目标系统设计组织绩效、干部绩效、员工绩效体系指标和年度重点任务，强化绩效跟踪、反馈、结果应用的全流程管理，建立“价值引导、绩效牵引、透明考核、数据量化”的全员绩效管理机制，有效促进调动员工积极性、主动性、创造性，推进“三制”改革深入务实，实现岗位能上能下、员工能进能出、能进能出的市场化运行机制工资可高可低。

（五）激励核心关键，突出薪酬分配差异化

以问题和结果为导向，从公司战略和人才发展导向出发，结合管理实际，在现有薪酬激励体系的基础上，重点创新两位员工的激励机制。总体上，以项目制运行为基础，以项目实效和绩效成果为核心，形成包括研发项目推广奖、成果奖、效益奖、市场绩效奖等创新多元的激励组合。 .，实现兼顾过程和结果的有效管理和激励。手段全面覆盖。

三、主要做法

（一）经理任期制的契约经验向下延伸至中层干部

1、经理任期制和合同制管理

航空工业航标明确了任期限制和“届满再聘”的要求，打破了以往“自动续任”的传统。 “一岗一责”，建立岗位说明书，确保所有员工的绩效考核真正“全覆盖”，明确考核管理。总经理将继承上级下达的一号文件指标，其他管理成员不仅继承总经理考核结果的权重，还与个人工作绩效完成情况挂钩，定量与定性相结合，年度经营业绩考核得分（底线：得分70分）和主要指标完成率（底线：完成率70%）由“底线”管理。绩效薪酬强制分配三级，实现刚性薪酬。同时，在岗位聘任协议（任期承诺书）中明确了薪酬追索和克扣的情况，并通过“双70”、“双80”、综合考核评价等方式明确了薪酬追索和克扣情况。严格的退出要求；建立健全监督体系和责任追究机制，形成班组协调和整体职能作用的良性互动。

二、在中层干部层面推广任期制和合同制管理

航空工业航标强化干部绩效考核和不称职人员退出，将管理人员聘任制延伸至中层干部考核。考核结果与续聘和解聘有着严格的联系。年初，公司总经理与各部门行政负责人签订了年度经营业绩责任书，部门负责人与其他部门成员签订了年度经营业绩责任书，形成了经营目标责任体系层层传导压力、层层落实责任，实现“一个部门一个清单”、“一个岗位一责”的工作机制，量化提出指标和重点任务，实施“100 “积分制”考核，层层挂钩。部门领导承担管理考核指标，考核实行“一人一表”。考核结果用于工资实现、职务任免、垫底明确“双70”、“双80”界限，确保刚性兑现。

（2）畅通员工以绩效、结果为导向的职业发展通道

一、细化发展序列渠道，打破“官场一条路”

为实现不同专业人才分类管理，将原干部、管理、技术、一线工人、二线助理等岗位序列调整为四大序列，细分为9个子序列。绩效创新型员工积分不仅作为晋升条件，还作为员工降级、退出的刚性约束，打破组织任用“一条路成官”的限制，覆盖全员所有员工的职业生涯周期，明确不同层次员工的不同条件和要求，让员工发展充满挑战和希望。 ，这十年来改变了员工的工作状态。

2、岗位资格+积分标准双保险机制

每个细分序列都将学历、经验、职称等常规资格作为获得该级别的基本门槛条件。根据实际需要，必要时可放宽资质底线，让更多人才进入视野。在此基础上，设定了各序列级别的整合标准。计分因素包括考核结果、项目贡献、管理创新、专利获得、获奖情况、发表论文等。其中，能够反映实际能力和业绩的重要项目，分值多、权重重。表现点占25%，成就点占33%。它们真实地体现了指导绩效、推动创新的晋升标准。

3、员工分级晋升

基层员工实行“积分超过门槛自动晋升”机制。他们只需编制并申报客观积分数据，验证后即可自动晋级。关键级别及以上员工，在积分达标的前提下，进行晋升答辩或竞争。人力资源部门和业务单元开放晋升名额，名额向重点部门、重点项目、关键技术倾斜，匹配公司发展重点；答辩将围绕实际业务发展和科研创新，专家组提问提问，择优选拔。

4、积分清降级让员工“能”

员工按照明确规则产生的积分，扣除晋升后消耗的积分后，剩余积分可存入“积分账户”，对个人开放，可随时查看和质疑。高级别员工设定了在一定期限内必须达到的最低分数。如果达不到标准，就需要降级。鼓励高层员工发挥应有的作用，始终保持积极主动。

5.角色管理及角色点数

大力推进项目角色和专业化管理，对应不同点。项目角色分为项目负责人、核心成员和一般成员，并在具体项目中分配不同的积分系数。岗位级别越高，项目作用越重要，积分系数越大，形成有能力者承担更高价值责任的正向体系。循环。反之，积分越少，角色越弱，职务级别越低或晋升越慢，使职级晋升真正与贡献和能力强相关。

六、积分及薪资分配

除了积分多少与职务晋升有关外，在薪资获取方面，也取消了与职级直接相关的固定津贴，改用项目奖金。项目奖金与项目分类、作用系数、项目成效有关。从而打通了积分、等级、奖金之间的关系，大大增强了激励效果。

（3）完善全员绩效管理，责任到人，指标共享。

为进一步提高公司国企改革三年行动质量，进一步落实三项体制改革成果，公司召开第一次战略解码会，进一步重点明确年度“必胜之战” ”并确定其目标和评价标准。同时，思想分解具体行动方案，配套资源支持，公司业务分管领导识别胜负之战，明确重点任务的负责人和支持者。进一步深化公司战略与组织绩效、干部绩效、员工绩效的关系，围绕公司“必胜之战”设立部门间联动共享指标，有效打破“部门围墙”。

1、组织绩效和干部绩效管理

(一)性能设计

构建“1+A+b”组织绩效激励体系。

图1 组织绩效激励体系模型

构建KPI+OKR指标框架，匹配“1+A+b”绩效激励体系，其中KPI指标分为绩效、专业、协作、加分四个维度，提高对当前战略的支持。

表1KPI+OKR指标框架

以公司战略解码、部门职责和当前不足作为组织绩效指标的来源，我们按照部门绩效考核框架，为各部门编制组织绩效考核指标。连接公司3年战略规划和年度战略计划，通过战略解码，确保组织绩效指标与公司战略有效对接。

图2 部门绩效指标来源

(2) 绩效监控与调整

形成定期召开绩效考核会议机制，有效运用“红黄绿灯”监控关键绩效指标完成情况。针对问题指标，领导部门分析提出对策，落实到问题解决责任人和预计完成日期，做到小事及时审查、项目阶段性审查、策略定期审查。

图3 性能监控与调整机制

明确相关职能归属，提供组织保障，绘制绩效管理流程，提供流程保障，制定绩效管理办法，提供制度保障。在绩效周期内，如果因公司战略方向、业务发展或外部环境发生重大变化，需要对既定的绩效指标或目标值进行调整，则需要建立相对灵活的绩效调整机制，并在内部充分传达和沟通。公司。年度业绩每半年调整一次。

（三）绩效评价

根据市场惯例、综合考核目的、管理需要、成本效益等因素，在月度、季度考核中采用固定比例强制分配。年度考核根据公司实际业务合规情况确定相应干部绩效分配的比例，能够更好地将员工激励与组织激励结合起来。

图4 绩效评价机制

(4) 绩效结果的应用

绩效结果是薪酬分配的数据来源，也是个人能力和潜力评估的重要输入信息。它们作为晋升或调动的重要参考，增加在公司的曝光度，提高个人知名度，为个人未来的发展和培训提供信息。 。

图5 绩效工资模型

2.员工个人绩效管理

个人绩效管理是绩效管理体系的重要组成部分。它是公司战略和组织绩效在各个层面进行分解和传递的工具。 “一人一桌”监督和发展员工，将员工的贡献与公司的发展重点结合起来，鼓励员工参与自身和公司绩效的管理。

图6 个人绩效指标来源

（四）完善风险共担、利益共享的人员激励

公司根据战略发展要求，设计了有重点、有节奏、短、中、长期的整体薪酬激励体系，旨在着眼当下，充分激发现有人员活力，提高吸引力和留住优秀人才；同时着眼未来，不断吸引和锁定核心人才，实现风险共担、利益共享。

两家公司员工激励制度框架：取消了以往基于职级的固定津贴制度，打破了部门、职位、身份等静态因素的限制。根据两家公司不同的绩效特点和员工类型，分类别、分层设立了特别激励奖金。奖金的支付与项目和绩效结果密切相关。具体框架如下：

表2 良发人员激励体系框架

一、对技术研发人员的激励 （一）切实、精准地对科研项目进行分类归类，体现不同项目的特点、价值、战略关联性和差异性。

横向上，科研项目根据不同类型项目的特点和价值输出方式分为技术创新、新产品开发和工艺优化三类。通过对科研项目进行分类，一方面构建和完善了全要素、结构化的分类思路和维度，另一方面为后续不同激励模型的设计提供了必要的前提。

表2 科研项目分类

纵向上，重点关注技术创新和新产品开发项目，从项目可行性、战略性、难度等角度综合判断，科研项目分为战略级、重要级、一般级三个层次。项目分级不仅构建了稳定、统一的评价尺度，明确了不同级别的项目对公司战略和业务关系的支持程度，更重要的是可以指导公司有限资源在不同项目之间的配置策略，为公司提供整体的支持。项目的规划、平衡和协调。提供清晰的顶层输入。

表3 科研项目分类

（2）推广奖：根据科研项目的分类分级，设立研发项目推广奖，体现项目过程和成果的价值。

建立指导明确、标准统一、稳定、动态调整的项目红利定价机制。根据科研项目分级标准，对技术创新和产品开发项目采取一对一定价方式，明确每个项目的级别和相应的激励奖金方案。一方面，配合项目分类分级标准，设置差异化奖金包。等级越高，强度越大；另一方面，每年根据公司的战略目标、经营业绩、薪酬总额预算和规划，结合科研项目的数量和难度，动态调整各级别项目的奖金包标准金额，确保定价科学、灵活。

围绕项目全生命周期建立项目里程碑激励，解决项目“目的感”和“规划”问题。一方面，科研项目整体以结果为导向。他们在立项时，从技术价值、经济价值、市场价值、社会价值、品牌价值等角度出发，根据项目类别区分设定最终目标和评价指标。另一方面，为了有效控制项目实施过程，设定不超过5个阶段性里程碑节点目标，充分体现项目规划，同时避免因节点目标过度干预项目推进，影响科研客观规律项目。节点激励奖金根据项目里程碑目标进行匹配，并根据实际成就设定三级支付比例。全额付款已100%完成。完成情况越差，缴费比例扣除的曲率越大。体现了设定里程碑目标的严肃性和克制性，同时赋予科研团队更大的自主权，进一步增强了团队的目的感和规划感，更大程度地带动项目尽快完成。

建立以项目考核为基础的年终奖金结算机制，降低激励系数，扣除奖金包。根据项目完成时的不同情况，设置了三类处理方法，以体现项目实施的合理性、灵活性和连续性。一年内项目完成后，公布项目考核结果，同时结算项目奖金。当项目需要跨年持续时，项目奖金将顺延至下一年。当该项目在一年内被暂停时，未支付的部分将不会解决，奖金将包括在总工资管理中。

根据项目成员在反映角色价值贡献和获取共享的作用的基础上建立内部二级分配机制。项目负责人的总数和项目核心成员的总数不得超过项目人员总数的30％，奖金分配比率不得小于项目总奖金的50％，强调了激励资源的总体倾向角色。在此基础上，项目负责人将根据项目成员的实际贡献在内部独立分配奖金，完全反映了项目负责人的有效授权和灵活管理，以及基于角色的实际价值贡献的激励方向，并最终意识到每个角色在项目中的作用。责任和权利有机匹配。

（3）成就奖：专注于科学研究项目成果和专业能力建设，成就奖是为了鼓励技术研发人员积累经验，积累知识并继续取得突破和创新。

成就奖是根据科学研究项目的进步或提高专业能力的过程中的实际表现，是对技术研发人员的一次性奖励。考虑到与成就裁决相对应的项目和工作是不确定的，在大多数情况下，需要在可以根据实际情况进行评估之前完成，因此成就奖采用了“解雇后和评估后”的方法来确定特定的奖励水平和标准。根据公司的实际情况，成就奖项分为科学和技术进步奖，纸质奖，专利奖，技术创新奖和过程优化奖项。每个类别都按级别细分。奖励强度根据水平和等级逐渐降低，该水平和等级直接反映为项目值确定的大小。

（4）福利奖：重点关注新产品开发后的产品市场转型，建立福利奖以促进新产品的销售，并促进研发与市场之间的统一目标和有效的合作。

福利奖的核心目的是与外部客户作为中心建立有机联盟，以向内传递新产品的市场收益并分享收益。专注于新产品销售收集，并建立总福利奖会计机制。基于新开发产品的价值贡献差异，为研发和营销团队设置了差异化的分配比率。在新产品进入市场之后，他们将继续在相当长的一段时间内创造市场利润。因此，内部会计货币“导航货币”是创新的，并且根据佣金比率下降，根据委员会的比率降低了内部福利奖。最后，形成了一种创新的激励模型：“收益传播，先到先得，统一标准和可控分配”的创新模型。

2。市场开发人员的激励措施

（1）建立部门工资包会计机制，该机制将市场效率作为核心并考虑到管理效率。在今年年初，该公司根据诸如总薪资预算和年度市场目标预测等全面判决来制定市场部门的薪资预算。在此基础上，它还分析了市场经济指标（例如收入，支付收款）和管理指标（例如计划管理，基本管理）。等等。一方面，它体现了人员赔偿的直接结合和市场的综合价值（收益和效率）；另一方面，它实现了公司级别的市场部薪水计划的整体管理和灵活规定。

（2）设定业务难度系数，全面发挥管理指挥棒的作用，完全反映战略相关性和业务差异，并专注于业务增长。根据“专注于战略和增量激励措施推动市场增长”的方向，再加上的“产品市场战略组合”矩阵作为理论，它倾向于“新业务，新客户，新产品，新产品”，并设置了“并设置”新业务>新业务将根据现有的奖励基础增加“客户>新产品”的差异性难度系数。

表4 矩阵理论

（4）基于销售人员和服务人员的价值输出特征的差异来建立差异化的个人工资分配方法。销售人员直接负责市场发展工作，其价值产量的特征是直接量化的销售业绩。因此，采用了基于佣金的薪酬模型。核心由佣金工资表示，该工资是根据部门，地区和个人级别分配的。绩效结果直接决定佣金工资。面向服务的人员是那些不直接负责市场发展的人员，例如销售业务，合同管理和计划管理。它们的价值输出特征反映在服务整体销售业绩的效率上。结果很难量化，因此采用了职位绩效工资系统。个人绩效工资是以与评估系数相关的方式确定的。 （3）设置目标系数，专注于实现目标，并推动产生过剩的增量值。目标系数越大，相应激励奖金的放大效果越大。对于达到标准的部分（完成率100％及以下），设置一个多级系数范围，最高系数为1，最低系数为0；对于过度观察的部分，将系数范围设置为上限为2个，并分段配置。一方面，通过目标系数，它提高了市场目标设定的准确性，严肃性和牵引力；另一方面，它鼓励市场开发商根据统一目标做出过多的贡献并分享超额回报。

3。依靠完整的处理管理措施，建立一个面向流程和标准化的管理机制，以促进系统的逐步固化和持续迭代

基于计划设计和管理实践，该公司设计了一种管理机制，涵盖整个实施过程，标准化行动和模板工具，阐明各种主要单位的核心职责和关键动作，并提供预先验证的，开放的以及对规则的透明意识，同时建立严肃的目标和责任感；按类别进行项目管理，清楚地传达了公司的方向，以及公司相对分散的高级科学研究和管理部队，以有组织而密集的方式协作和协调。在形成协同作用，有效运行并巩固管理标准的同时，它也为随后的系统迭代奠定了良好的基础。

为了激励技术研发人员，已经形成了一个标准和标准化的“ pre--pread-prade级别节点评估评估 - 评估”的过程。一方面，从评估到激励措施的项目的内容和过程是系统地整理和统一要求的；另一方面，作为集中的科学研究项目，科学技术管理部的核心定位，关键责任和标准是澄清的行动，以及项目审查团队在项目等关键方面的核心作用完整过程管理中的审查，评分和评估。

图7促销奖管理过程的示例

图8效率管理过程的示例

4。总报酬，动态管理和控制，激励报酬的持续扩展以及重点对价值贡献取向的总体计划。

从最高级别的薪水开始，整体动态计划就逐步进行。一方面，全面考虑了员工对改革的接受，保证薪酬的水平和强度（例如基本工资，工作工资和其他固定收益）将不会降低。另一方面，面对未来，总薪酬的增加将​​更适用于激励赔偿金（例如绩效工资，佣金工资，各种激励奖金和其他浮动收入），从而导致直接创造价值创造，收购和共享，以及将考虑年度总数。随着总金额增加，进一步刺激员工的真实活力，继续创造高价值并“赚取”高收入，收入的比例也将逐年增加。

四、实施结果

（1）制定了一项一般计划，即“航空业导航标记经理定期系统和合同管理工作计划”，制定的职位描述，管理人员的年度和期限任命协议，非经理成员的承诺信，管理层的年度和年度和定期运营绩效责任信和评估表，部门负责人评估表格，并制定了“航空业环礁管理管理措施，用于管理业务绩效评估的管理措施”，“航空业环礁管理管理的薪酬管理措施”和“航空业环礁管理措施”中级干部绩效管理的措施。

（2）通过全雇主绩效评估和员工积分晋升。在过去的三年中，大约有3％的人被提升为核心排名，大约有6％被提升为关键排名，大约31％已将其晋升为基本等级。人才的吸引力得到了改善，该公司将吸引6个新鲜大师参加2022年的加入，远远超过了往年。员工稳定性表现出良好的趋势。过去三年中的平均员工周转率为2.81％。 2022年的员工周转率为1.1％，这是过去十年来最低的离职率和辞职数量。

（3）2020年，我们领导着探索业务外包。我们目前已经将13个一般辅助职位外包，例如选择，包装和处理，涉及9个部门，共有75人。在满足生产任务的扩展时，我们控制了人员总数。同时，员工团队的结构得到了优化。

（4）打破高级员工的“信用簿”终身系统。鉴于表现不佳和创新结果以及未能达到“积分指南”，这是员工“能够向下和搬出”的严格限制，将在2022年进行基于点的晋升过程，这将意识到这一点员工的“降级”首次打破了工资只能增加的职位。无法减少的困境是，具有“相同成绩”的员工比例约为10％。如果绩效下降，工资将下降。

（5）总浮动工资占68％，这更面向市场，面向价值且面向性能。公司的未来开发技术战略和产品策略构成了一个清晰的地图，进一步增强了两名员工的热情，方向性和协同作用。充分考虑国有企业的特征，并确保改革的平稳实施。

（6）突出显示差异化的工资分布并激活员工创新。该公司人群创新平台收集的合理化建议，创新项目，技术创新，过程优化，专利授权等从2019年的351人增加到2021年的440，增长率为25％。在过去的三年中，科学和技术创新成就已转变为82个批量生产项目，涉及181个标准，并获得了约5亿元人民币的市场订单，为该公司的市场构成了新的竞争优势。该公司的产出价值从2019年在改革之前的5.89亿元人民币增加到2022年的13.7亿元人民币，增长了132.6％。从2019年，改革之前的4.56亿元人民币增加到了1222年的11.56亿元人民币，增长了153.5％；它从2019年的3364万元增加到2022年的1.139亿元，增长了228.1％。

结果的创建者：李·江，冯·利亚，戴杨山，什叶卢，黄金森，郑木，杨

该结果是中国企业改革与发展2023年（第七届会议）的杰出成就

-  - 结尾 -  -