海底捞张勇：技校生的逆袭，独创人力资源体系成就核心竞争力

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据说，服务是海底捞的企业战略，也是海底捞的核心竞争力。但张勇董事长自己的解读却并非如此。

他认为，海底捞之所以强大、所向披靡，核心竞争力在于自己的海底捞人力资源体系，能够激发员工的创造力、积极性和积极性。独特的。

海底捞张勇：一个技校生的逆袭

海底捞创始人张勇刚从技校毕业。成功后，他登上了北京大学的讲台。

1988年，18岁的张勇技校毕业后进入四川拖拉机厂。

“用手改变命运”是张勇经常说的一句话之一。

出生于20世纪70年代的四川简阳，这个孩子最深刻的记忆就是贫穷。初中毕业后，在父母的要求下，他进入简阳一所技工学校学习电焊。这件事让张勇感到很不高兴。直到今天，他仍然介绍自己是一名初中毕业生。

18岁那年，张勇技校毕业，分配到父亲所在的国营四川拖拉机厂当厨师。但在他眼里，父亲辛苦了一辈子，却无法改变他贫困的命运。工厂显然不是他施展野心的地方。

1994年，在几次“捷径”失败后，张勇决定正式开一家火锅店。正当他为取名字发愁时，正在打麻将的妻子恰巧打出了“海底捞”。于是，一家传奇的火锅店就这样诞生了……

1994年，第一家“海底捞火锅”正式开业。如今，他管理着2万多名员工，公司年营业额达数十亿。

以下是张勇对其原有人力资源体系的总结：

01

用双手改变命运

问题一：

海底捞的核心价值观——“用手改变命运”是如何形成和确立的？

张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们从早期就非常重视客户满意度，而客户满意度是由我们的员工来保证和实现的。因此，我们确立了“用手改变命运”的核心理念来团结员工。我在这里想传达的是，只要我们遵循勤奋、奉献、诚信的信条，我们的双手就可以改变一些东西。当员工接受这个理念时，他们就认可了我们的公司，就会发自内心地为客户付出。我们的服务创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“用手改变命运”这一核心理念的启发。

这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如我们员工的职业发展规划其实就是基于这个理念。海底捞一般不会从外部聘请管理人员。这并不是说外部管理者不好，而是从外部聘人，把好的职位留给外部人，就意味着我们说的和做的不一样。我们告诉大家，我们的双手可以改变我们的命运，但实际上我们却挡住了我们的道路。所以，我们的职业发展道路一定是从基层向上，不能破坏规则。

问题二：

海底捞的招聘标准是什么？海底捞员工流失率低于10%，在行业内处于很低水平。你如何实现这一目标？

张勇：坦白说，我们招人没有标准。因为我们招不到人，我们确实没有资格选人。只要应聘者身体健康，愿意工作，我们就可以录用。

一个人必须在海底捞工作至少三个月才能被视为海底捞员工。按照这个标准，海底捞的员工流失率很低，我们的干部流失率几乎为零。即使我们解雇了一名店长，甚至在人走时提供8万元的安置补助，也没有人离开。此外，还有不少单位愿意在海底捞招聘人员。我们还推荐了一些人去其他地方，但没有人离开。从我创业到现在，我们只剩下两个干部了。

多年来，最令我自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这种忠诚度实际上是员工全心全意为顾客服务的基石。当我发现有些顾客不满意时，员工就会弥补。我对此非常满意。

事实上，干部离不开海底捞，因为海底捞让他们过上了体面的生活。如果他们去其他地方，可能就什么都没有了。一个人想要过上体面的生活，收入是基本前提。在此基础上，我们还要关注他的精神层面。我们确实对此考虑了很多。比如，20世纪90年代，我们给大堂经理级干部的父母发钱。这件事看似简单，却让他在当地村子里很有威望。他会觉得，来到海底捞后，连家人每月都会收到200元的补贴。如果他还想辞职，可以想象，连他的父母都会替我说话，让他留在这里打拼。

02

如何留住人才的技巧

问题三：

海底捞员工的薪资水平比同行业高多少？

张勇：我不太清楚同行业的薪资水平是多少。我估计比同行业高出近10%。我认为这是微不足道的。更重要的是创建一个让员工在物质和精神上都获得和发展的人力资源体系。

问题四：

如果在招聘员工方面确实没有选择，那么这些员工进来后如何能够快速融入海底捞的企业文化呢？如何才能像对待老员工一样对待客户，或者遵守公司的规定和要求？这其实是相当困难的。

张勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望中。我们也遇到过店员与顾客发生争执，甚至卷走顾客钱财的情况。但我们一直在努力让员工尽快融入我们的企业文化和价值主张。

除了个别疏忽的情况外，我们绝大多数员工都在努力为公司服务。许多员工在社会上受到了不公平的对待。到了海底捞后，我们会给他们一些人情味的东西。既然如此，其实给他一点，他会很感激的。我认为我们实际上可以做得更好。存在一个实施问题。因为每个新员工都会接触到领班，而领班对公司企业文化的理解也不一样，所以你会发现海底捞仍然存在老人欺负新人的情况。这和他的师傅、他的工头有关系，和他的店长有很大的关系。毕竟，很多师傅、领班、店长也都很年轻，只有十九岁或者二十岁出头。对于这些孩子来说，了解什么是责任、什么是战略目标，确实很不舒服。简单的。

问题五：

现在90后已经开始走上社会工作，你们是如何管理这些员工的呢？

张勇：我们店里很多员工都是90后，而且还有很多很努力的人。我认为创新应该成为公司文化和人力资源体系的一部分。例如，我们不能像对待70后那样对待90后。比如我这一代从农村出来的员工，如果给父母200块钱，他会很感激，给他面子。但对于90后的人来说，再给他们200元可能不太适合他们。他可能想在宿舍装一台电脑，这样他下班后就可以玩游戏，也可以和外地的女朋友上网聊天。我们要根据这些人的特点和需求，做出不同的安排或设计。

03

核心竞争力是人力资源体系

问题六：

如果按照员工、客户、股东的顺序排列，你会把员工放在第一位吗？

张勇：不行，做生意还是要赚钱的。我认为三者同等重要，并不是说哪一个更重要。比如，股东不出钱，员工就没有工作平台。但一个员工加入公司后，如果你一直压榨他，他就不会很好地服务你的客户。所以在我看来，这三者同样重要。

关于员工关怀，我一直希望我们能做得更多、做得更好。我们的员工绝大多数是农民工，他们文化程度不高，处于社会底层。十多年前，很多农民工拿不到工资，很多餐饮业员工住在地下室。我们稍微改善了员工的待遇，给予他们更多的关爱。外界感觉我们把员工放在第一位。其实我觉得这些还是不够的，和欧美国家相比还有差距。希望今后我们在这方面能够做得更好。

问题七：

海底捞确实非常注重员工的感受，对员工的生活和工作做了人性化的安排。那么，海底捞的成本比同行业高吗？您认为员工不是第一要务，那么您的核心竞争力是什么？

张勇：我一直在想餐饮业的核心竞争力是什么，是环境、口味、食品安全还是服务质量？我想了很多，发现这些最终都不能形成核心竞争力。我认为人力资源体系对于餐饮企业来说至关重要。如果我们能把这个人力资源体系建设好，就会形成一种自下而上的文化。我想这可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

关于成本，对于我们来说，主要有两类成本比较大。一是食品安全，二是员工人工成本。在食品安全方面，我们基本实现了机械化清洗、机械化切割，包括洗菜用的无菌水、清洗车间的温度等等，这些都是按照很高的标准来建设的，而且成本肯定会很高。一些。至于劳动力成本的上涨，我认为这是一件好事，因为我们公司的理想是增加基层员工的收入。通过市场调节，通过提高销售价格，或者降低部分股东回报，可以保证员工收入的稳定。成长空间大。你的售价可能比其他竞争对手高一点，但既然你是一个品牌，那么所有问题都解决了。

04

海底捞如何评价员工？

问题8：

海底捞的普通员工在服务顾客时有很大的自由度。如果这个自由度太大，你可能会面临赔钱的情况。您如何管理和控制这方面？

张勇：这个问题其实可以回到我刚才提到的在员工、股东、客户之间找到平衡点。

我们不能总是站在自己的角度思考问题，一定要站在别人的角度思考问题。比如，如果顾客到了海底捞，要等位子，但没有座位，也没有零食，他们肯定不会等。不等待的结果就是我们没有收入。所以，这种情况下我们就得增加一个服务，而增加这个服务的成本其实是非常可以忽略不计的。比如给顾客退菜，对于我们来说，食材的成本是很低的，所以我们不能因为这么小的成本而与顾客发生冲突。有些人只算自己的账，不算员工、同事、客户的账，所以合作者只会越来越少。

做生意一定要赚钱，但是不能太短视，不要只讲这个订单赚了多少钱。例如，如果顾客抱怨火锅太咸，那么就应该给顾客免费点菜。因为顾客消费了你的产品，而且是不合格的产品，所以损失必须由商家承担。

问题九：

现在媒体宣传你不衡量利润。是否考虑利润？如果不考核利润，店长怎么奖励呢？绩效与他的报酬有什么关系？

张勇：利润一定要考核。我们对利润的看法不是短期的，而是长期的。如果这个月我赚不到钱，我一定会想着以后赚更多的钱。但我并不直接评估一个优秀店长的利润，因为我认为如果想要一个公司变得强大，每个店长每个月、每年的盈利能力很重要，但更重要的是最重要的是什么是他们是否有能力将员工凝聚在一起并确保客户满意。只有这样，我们才能保证我们的长期利润。我们根据员工满意度和客户满意度两个指标来评估商店经理。如果员工不满意，客户也不会满意。

我们的战略目标是在确保顾客满意的同时，不断提高顾客满意度，将海底捞打造成民族品牌。

05

努力打造高端品牌

问题十：

这就是您所说的将海底捞品牌带到中国的每一个角落吗？未来有考虑上市吗？

张勇：我是这么说的，把海底捞到全中国。这是一个比较笼统的说法。我还是想把海底捞打造成高端品牌。火锅本身就是大众化的东西，并不高端。但我希望海底捞能成为火锅中比较高端的品牌。也就是说，收费可能会高一点，但这肯定是受到当地消费水平的限制，所以有些地方还是不适合开业。

一年多前完成股改后，我们就停止了融资。关于上市，我理解第一要务是筹集资金。筹集资金后，我们必须投资一些硬件和软件，完善公司的一些架构。我们很早就非常重视人力和物流。这就是我们一直在做的事情。海底捞的好处完全可以保证我们能做这些事情。而且，中国资本市场还不够规范。我现在还不愿意加入。也许只有当我真的缺钱的时候我才会想加入。目前我还是想靠自己稳定发展。

我觉得现在限制我们的是人力资源和其他制度问题。企业要想发展，还是软实力的问题。软实力涵盖人力资源系统、信息管理系统、财务系统、物流系统等，只有建立这些系统，海底捞才能成为真正的品牌。当这些系统很差的时候，如果你花很多钱去开很多店，这不是加速毁灭吗？所以我觉得现在不是快速扩张的时候，而是静下心来构建基础体系的时候。这个观点我多年来一直坚持。

海底捞CEO张勇还分享了一个小故事：

海底捞赴日本开店时，一名40多岁的男子在海底捞店前跪下，自称是一家餐饮公司的老板。他听说海底捞做得很好，就来学习。

“我感觉很糟糕，就是因为听说我们做得很好，我才这么认真地学习。”张勇说。

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