走近德隆：新疆德隆与股市的密切联系及多元化发展

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走近德隆

人们提起德隆，往往会在前面加上“新疆”二字。这种说法只对了一半。德隆在新疆长大，但“新疆德隆（集团）股份有限公司”控股合金投资、湘火炬、新疆屯河3家上市公司，目前仅是上海“德隆国际战略投资有限公司”的子公司。子公司。

德隆与股市息息相关。这种说法似乎只说对了一半。德隆战略投资于今年1月注册，总部位于上海浦东宏伟的证券大厦。楼下就是成就了无数财富和梦想的上海证券交易所，以及三大上市公司之一的新疆屯河。就在这里列出来吧。但在德隆的家乡新疆，很多人对德隆的印象并不是来自股市。即使是那些从来没有炒过股票的市民也会说：“德隆？你知道！那是这里最顶尖的大公司之一，房地产、工业、农业……样样都有。”

确实，只有当你走近德隆时，你才会发现，它不仅仅是一个在股市中具有巨大号召力的影子，而是一个真实的存在。矗立在乌鲁木齐市中心的三座高层建筑——宏远大厦、屯河大厦、城市酒店，立体展示了德隆的实力。以此辐射，在新疆这片大地上，与德隆相关的大大小小的企业至少有数十家。

不过，如果你看到德隆在上海总部的业务架构图，你就会觉得前面的都不算什么。在中国，德隆控股的大公司有9家，与德隆相关的公司更是不计其数。就连深圳明斯克航母世界、北京JJ迪斯科广场、著名歌手田震以及“零点”乐队所属的北京西洋洋文化公司也都是德隆的产业。今年早些时候，他们投资了深圳发展银行和中青旅控股。

就像一个仍在成长的巨人一样，德隆的体型和成长速度都令人咋舌。

学生创业

对于从未有机会一睹德隆真面目的公众来说，他们的好奇心都是可以理解的。在记者听到的无数关于德隆的传闻中，最离奇的就是德隆的“家族史”。

事实上，和大多数改革开放后成长起来的中国民营企业一样，德隆也走过了一段不平坦的道路。

1986年，怀着创业的冲动和实业报国的热情，7名年轻大学生用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。当时，彩色摄影冲印业务在新疆还是空白，一个朋友的公司趁机开发了这个项目。相貌并不好看的年轻人唐万新，经常往返于乌鲁木齐和广州之间，带着从新疆客户那里收集来的底片，带到广东冲洗照片。

36岁、已是德隆国际战略投资有限公司CEO的唐万新轻描淡写地谈到了这段往事。不过，记者依然可以想象，南方沿海地区浓厚的市场氛围对这个来自内地的年轻人的影响有多大。

扩色业务一年净利润100万元。挖到第一桶金后，朋友的公司陆续从事服装批发、小面厂、小化肥厂等多种业务。 1988年承包新疆科委新产品新技术开发部从事计算机软件开发。等待生意。这些被唐万新形容为“连乡镇企业都不如”的创业探索无一例外地失败了。到了1990年，曾经的100万“天文数字”已经全部化为乌有，他还背负了一笔不小的债务。

20世纪90年代，靠代理电脑销售恢复并正式注册名称的新疆德隆公司看到了中国新兴第三产业的机遇，进军娱乐、餐饮和房地产开发行业。仅旗下北京JJ迪厅广场年利润就超过3000万元。德隆拥有了他的第二桶金。

几乎与中国资本市场诞生同时，1992年，新疆德隆开始涉足股市。

唐万新对于资本运作必须有与生俱来的敏感度和理解力。新兴的中国股市充满风险和机遇。在很多人不知道什么是股票，​​把原创股票视为烫手山芋的时候，唐万新坚信股票的增值潜力。他称股票为“中国股市”。人类的第一个真正的个人财产。”在向记者介绍德隆的“家族史”时，唐和同事毫不掩饰自己的经历。一级市场、一级半市场……让这些敏锐、聪明、大胆的年轻人过上了赚钱的瘾。这是德隆创业期间收获的最大第一桶金，也是德隆一系列杰作的开始。

瞄准行业

不少德隆“老人”向记者谈起“大元会议”。大园是北京的一个地名。 1997年5月召开的“大元会议”是德隆十年历程中具有转折意义的一次静修会。正是在这次会议上，德隆确立了从“项目投资”转向“产业投资”的投资理念——在今天时髦词，从“投机”到“投资”。

是什么导致了德隆的这一转变？唐万新告诉记者：“如果我只想当个有钱人，那个时候我的钱就已经花够了。”和大学毕业前就入商的比尔·盖茨一样，他显然不想利用“富翁”的身份为自己谋生。位置。唐万新的商业伙伴之一、德隆现任首席执行官黄平的话或许可以提供更多解释：“如果你只是简单地投资股市就赚了几百万，你可能会很兴奋。当你有了一二十亿的时候，就没有激情了，你会感觉很‘空虚’。你必须有产业、有基础。”

方向明确后，接下来的问题是：我们应该经营什么行业？它是如何运作的？

德隆把目光投向了传统产业。这一想法的形成直接得益于唐万新1995年的出国考察。当时，德隆和他的团队已经初步完成了原始资本的积累，出国对西方发达国家的工业产业和资本市场进行了实地考察。国家。他们发现，世界产业结构调整的一个基本规律是，制造业的接力棒先从欧美传到日本，再从日本传到台湾、香港、东南亚，现在传到中国大陆。这对中国来说意味着历史机遇。 “制造业应该在中国扎根”，因为中国拥有非常廉价的劳动力。更重要的是，经过几十年的工业化和技术改造，中国已经拥有了非常高的装备和技术水平。中国制造业缺乏竞争力的根源在于多年的重复建设和低效投资。今天，这似乎是一个人尽皆知的道理，但在6年前，很少有企业家从如此宏观的角度看待问题，更没有企业家将这个问题与公司的发展规划联系起来。

唐万新进一步向记者阐述了他的另一个观点：“都说传统产业是夕阳产业，其实，无所谓朝阳还是夕阳。纺织是夕阳产业吗？食品是夕阳产业吗？”工业？只要人们想穿、想吃，它们都是永恒的财产。”

自认为已经认识到传统产业的价值和症结的德隆，在进入行业的路上对此类产业情有独钟，并决定介入、整合传统产业。 “整合”是我们在德隆人嘴里听到最多、在德隆的各种文件中看到最多的词——生产整合、销售整合、人才整合。德隆人说，“市场在世界各地，产能在中国”。这不仅是他们选择行业的标准，也是他们追求的目标。

一体化的技术手段自然离不开德隆所依赖并精通的独特工具——资本运作。

三大战役

通过法人股权收购，先后收购新疆屯河、沉阳合金、香火火炬，是德隆奠定产业基础、确立资本市场领军者地位的三场关键战役。

新疆屯河的前身是新疆昌吉回族自治州头屯河水泥厂，是1983年成立的集体企业，1993年改制为股份制公司，1996年在上海证券交易所上市（股票代码：），成为新疆地级企业全国首家上市公司。当年10月，新疆德隆收购部分集体股份，入驻屯河，成为第四大股东。

作为新疆第二大水泥企业，屯河距离该地区的“龙头”天山水泥不到50公里，双方正在激烈争夺市场。德龙控股屯河后，2000年通过将屯河51%的水泥实物资产转移至天山，完成了占新疆产能60%的水泥市场整合。

褪去灰色水泥外壳的新疆屯河，已将主业转向以西红柿、胡萝卜、红花、枸杞等当地特产果蔬资源加工为核心的“红色产业”。目前已成为亚洲第一、世界第二大。番茄酱生产能力。为了进入和占领国际市场，屯河收购了一家拥有20多年番茄酱业务经验的国外销售公司，并加强了与美国亨氏集团的合作；国内方面，屯河收购了果汁饮料市场知名公司汇源。持有集团51%股权。目前，屯河番茄酱市场占有率占全国85%、世界6%，出口量居全国第一。

湘火炬的前身是始建于1961年的国有企业湖南株洲火花塞厂，1993年改制为股份制公司，同年在深圳证券交易所上市（股票代码：0549）。是湖南省首批上市公司。 1997年，新疆德隆收购株洲市国资局持有的湖南火炬25.7%的国有股权，成为其第一大股东。

德隆在向湖南火炬注资7000万的同时，也为其注入了发展“大汽车零部件”的理念。一个过去只生产火花塞等少数产品的工厂，如今已成为生产一系列汽车配件和其他机电产品、在行业内具有相当影响力的企业。其汽车零部件出口量居全国第一。

德隆控股湖南火炬后最值得骄傲的成就是1999年收购了其竞争对手美国最大的制动系统进口商MAT公司及其在华九家合资企业75%的股份，从而收购了美国汽车公司15家公司。 %的零部件进口市场份额，当年在美国实现销售额1.5亿美元。

合金投资的前身是沉阳合金厂，始建于1956年，是中国最大的镍合金材料生产企业。 1990年改制为股份制公司，1996年在深圳证券交易所上市（股票代码：0633）。同样是在1997年，比收购湖南火炬稍早的时候，新疆德隆接手沉阳合金，成为其第一大股东。

德隆接任后，重点关注合金材料下游产品——电动工具。 1998年，合金出资9000万元收购了星特豪（集团）发展有限公司持有的上海星特豪企业有限公司75%的股权。次年，星特豪陆续收购或创办了多家电动工具制造企业苏州太湖电动工具集团有限公司、苏州黑猫集团有限公司、上海美豪机电有限公司、陕西兴宝机电有限公司等企业，使合金成为中国最大的企业。电动工具制造商和出口商。去年下半年，Alloy与知名的美国毛里公司结成战略联盟，同时探索更深层次的合作。凭借Mauri成熟的品牌和营销渠道，Alloy已经占领并不断扩大对国际电动工具市场的控制力。 。

新疆德隆集团在2000年全国工商联组织的评比中，跻身中国民营企业出口“三强”，三大类产品出口三项全国第一。

“三大战役”中，特别是屯河、天山的重组整合，德隆不仅自认为是最美的战役，而且还得到了当地政府的高度赞扬。新疆维吾尔自治区副主席达烈力汗·马米罕、昌吉自治州州长李福源在接受采访时均提到，德隆致力于发展的“红色产业”结合了新疆的资源优势，有利于农业产业化。企业经营和农民收入的增加，为正在大规模发展的新疆，除了“黑色产业”（石油）、“白色产业”（棉花）之外，又增添了新的经济增长点。堪称企业发展战略升级为区域经济发展战略的典型范例。案件。

战略投资

与其他企业在国内外建厂、打造品牌、抢占市场、滚动发展不同，德隆认为，战略投资管理可以更快地建立企业的市场优势，事半功倍地强化核心。竞争力。

纵观德隆接手这三家上市公司的过程，不难发现，他们的操作方式如出一辙，都可以分为四个步骤：一是改变上市公司股权结构；二是通过注入优质资产调整产品结构，改善上市公司股权结构。主营业务发生变化；然后，通过并购、托管、委托加工等方式，整合上市公司所在行业，优化产业结构。最后，通过销售网络和销售渠道的整合，将上市公司的产品拓展到国内和国际。市场份额，形成规模化、垄断性经营。

这种体现战略投资管理思想的运营模式或许是德隆企业入世后从容应对激烈国际竞争的信心源泉。

唐万新等人接受记者采访时反复强调“德隆不仅是一个企业，更是一个产业；产业关键在于市场”。显然，以新疆屯河、香火、合金投资为核心，德隆已初步构建了饮料食品加工业、汽车零部件产业、电动工具制造业三大产业框架。德隆三大产业在区域、国内、国际三个不同层面确立了市场优势地位。

德隆目前正在做的是，继续积极联系国内外相关企业，酝酿新的并购与合作，对火炬合金等企业进行更深层次的整合，以期形成一家以汽车零部件、电动工具、机电大产业结构以机械、发动机、建筑构件等几大类产品为主；在食品饮料行业，近期或许还会有比收购汇源果汁更大的动作。

“愿景”似乎是德隆独有的一个词。和“一体化”一样，这个词频繁出现在德隆人的口中以及他们的各种文献中。德隆的“愿景”相当雄心勃勃，而且他们似乎永远不会满足。唐万新不止一次告诉我们，这三年来，德隆致力于产业和市场整合。在整合和资本运作过程中，存在许多不易泄露的商业秘密。今年已经进入最关键的阶段。需要两年左右的时间，基本完成这些任务，让德隆走上快速发展的道路。德隆已经很久没有接触媒体了，也不喜欢张扬。大概就是这个原因。

在德隆披露的整合标的公司名单中，记者注意到几个熟悉的名字——既有国际行业巨头，也有国内知名上市公司和行业龙头。唐万新表示，这体现了德隆整合产业与市场的一个重要信条：我们要与行业内最优秀的企业站在一起，形成利益共同体。而且，这样做的一大好处就是可以把竞争对手变成合作伙伴，避免双方都吃亏，让对方都繁荣起来。

战略投资是大规模投资，但并不意味着盲目扩张。事实上，德隆在涉足一个行业或企业之前，比很多人想象的还要谨慎。在德隆的组织架构中，战略投资委员会与执行委员会、薪酬/聘任委员会并列为董事会三大委员会之一；执行委员会下还设有战略管理部，作为执行委员会7个常设部门中最重要的一个，行业分析和研究是其重要职责。据称，德隆每年花费数亿元对某个行业进行专项研究。三年前，为了展示屯河转型“红色产业”的发展前景，德隆投资800万元，聘请国内外专家以及麦肯锡、罗兰贝格等四家国际知名咨询公司，向市场展示在10多个国家进行了研究分析，最终形成了详细的研究报告。

战略投资也需要战略管理作为有机延伸和效果保证。德隆战略管理部的另外两项重要职责就是为其所投资的上市公司提供管理咨询和实施监控。我们在新疆屯河采访时，恰巧遇到了德隆公司派来的“战略控”马昆。德隆上海总部。他和几位同事在屯河营销部帮忙做营销策划。

从前期到后期逐个环节的战略管控体系，保证了德隆系列整合的可行性和可持续性。一个非常有说服力的数字是，德隆迄今为止已经操作了一百多个重组案例，而失败的只有极少数；被收购公司的经营业绩均出现了惊人的增长。

被收留的人

虽然单一企业并不是德隆关注的最终目标，但它毕竟是综合产业的重要载体。因此，观察被收购公司整合前后的表现是有意义的。

不用说，一家公司愿意被“外来者”收购，必然有这样或那样的不可避免的原因。至少，在德隆接手之前，这三家上市公司的生产经营状况并不好。比如，湖南火炬，饱受假货冲击，1996年利润只有201万元，每股收益只有2毛钱。想要摆脱困境，就必须找到一个实力雄厚、具有战略眼光、丰富管理经验的“靠山”。 100%的小企业抵不上10%的大企业。这是人人都明白的道理。

在这样的情况下，与德隆的沾沾自喜和精心挑选相比，被收购公司的弱势地位不言而喻。不过，德隆似乎并不想趁人之危讨价还价。一些亲身经历过当年谈判的老火炬和老屯河人士至今仍对德隆的大度和直率表示钦佩。唐万新是这样解释的：“只要能完成这件事情，德隆就不在乎得失。”也许正是德隆的慷慨和敏捷促成了两党的结合。

当然，被收购的公司也并非没有顾虑。无论是香火火炬、沉阳合金还是新疆屯河，过去都经历过被欺骗、蒙受损失的经历。所以，在与德隆合作之前，他们都进行了详细的考察，对德隆的实力有所了解。问题是，没有人能保证这个强大的投资者不会再设下一个骗局——如果它只是买了一个概念，在二级市场上“炒作”它，赚了很多钱然后离开，该怎么办？ ？

当时，地方官员、企业决策者和员工心中挥之不去的疑虑，恐怕和今天股市里的投资者一样，眼睁睁地看着“德隆”股票只涨不跌，心力交瘁。他们的猜测。

三年后，人们不再担心。他们没有看到德隆想要“套现”并离开的迹象。他们看到的只是增加投资。甚至有人从与德隆的合作开始，改变了对民企的“成见”。原湖南火炬第一大股东株洲市国有资产投资经营有限公司如今将德隆视为典范。该公司副总经理蒋达仁对一位有意收购该公司的私营企业主说：“你一定要向德隆学习。”

记者查询了德隆接手后3家上市公司的资金募集和使用情况。以2000年报告期为例，新疆屯河通过配股实际募集资金2.39亿元，全部按计划投资于配股招股说明书中承诺的项目。其中，5435万元收购新疆苏黄沟水泥厂，23890万元建设5.2万吨番茄制品生产项目；湘火炬通过配股实际募集资金5.6亿元。根据配股说明书中的承诺，主要用于车灯、后视镜技术改造、汽车火花塞国产化、配套下属等生产项目。企业增资等；合金投资本报告期未募集资金。

“土鸡变金凤凰”，德隆引入了大量的资金、新的企业理念和管理方法，给他所拥有的企业带来了全新的变化。与1996年相比，香火火炬总资产由3.36亿元增加到2000年的23.1亿元，净利润由164.5万元增加到8595.8万元；合金投资总资产由1.33亿元增至13.9亿元。净利润由834.6万元增至4803万元；新疆屯河总资产由4.13亿元增至19.1亿元，净利润由2694.6万元增至9185.8万元。三大公司的其他主要业绩指标也显着提升，显示出市场培育和未来增长的巨大潜力。而这正是支撑股价上涨的根本动力。

一位证券分析师在分析“德隆现象”时，将其战略投资管理称为“后巴菲特模式”。在他看来，索罗斯是一个纯粹靠卖空套现获利的“投机者”；巴菲特开始注重行业的选择和介入，但只做到了一半；而德隆则将资本市场视为经营产业的手段和终极手段。最好的切入点，进而完成巴菲特没有涉及的另一半工作——真正深入到公司的经营管理层面。

2000年，香火火炬、新疆屯河、沉阳合金投资有限公司同时更名为公司。根据国家相关规定，这是上市公司主营业务发生变化后必须履行的程序。但这仍然是一个有趣的信号：随着产业重组和整合的深入，德隆可能有意将其战略投资管理理念和模式逐步向下渗透，孵化一批小德隆。

用人之道

“经营企业就是经营人”是许多德隆高管的座右铭。

在与这些高层人士的接触中，记者发现了一个有趣的现象：他们中不少人出身于知识分子家庭，其中有几位本身就是大学教师。 “儒商”的突出特点之一就是理性多于感性。对于德隆这样重视投资理念和长远眼光、定位为战略投资公司的公司来说，此次合并的意义可想而知。

事实上，不仅是决策层，德隆还聚集了来自各个层面、各个方向的大量人才。德隆战略管理部10余名成员中，博士4人，硕士1人。在新疆德隆，有博士30余人，硕士200余人。

唐万新最喜欢说“最”字。在德隆，最优秀的人才与最优秀的企业一样受到青睐。

德隆接管公司后，原则上保留原公司所有管理人员和员工。现任新疆屯河董事长何贵品、总经理张国喜，湖南火炬党委书记黄良才，常务副总经理刘海南，合金投资总经理、兴特豪潘亚平……都是这些企业的老领导。唐万新表示，国有企业并不是没有人才。关键在于机制。给他们一个好的机制，大家都可以好好利用。

德隆人最津津乐道的故事就是王伟的故事。王伟曾任美国MAT公司董事长兼首席执行官。德隆收购MAT 75%股权后，王加入德隆，担任湖南火炬总经理。他将为德隆下一步整合机电产业发挥重要引领作用。王伟的产业本来就很大，他的美国客户都怕他。为什么这位在台湾长大、拥有美国教育和生活背景的华人医生愿意听命于德隆呢？央视记者曾问过王伟类似的问题。王回答说：经营企业如逆水行舟。不进则退。他显然相信德隆的想法能够带动他的公司更快地“前进”。记者又问：你们两家在一起已经一年多了。您认为这是“双赢”吗？王伟回答得更简单：“不是‘想’，只是这么想。”

不仅是王伟这样的中国人，还有很多欧美行业的顶尖人物都被德隆“困住”了。利用“外脑”，是德隆将整合触角伸向全球、快速打开国际市场的王牌。德国最大咨询公司之一的创始人奥托·卡尔特霍夫（Otto）与我们同一天抵达上海，入住同一家酒店。他此行并不是考察中国市场，而是作为德隆欧洲有限公司的“特别代表”向唐万新“汇报”。卡尔托夫告诉记者，他将利用自己在欧洲行业的影响力，赢得更多的发展机会。对于德隆来说。唐万新告诉记者，目前在德隆海外工作的卡尔托夫级别的外籍人员有5人。

在金碧辉煌的浦东国际会议中心举办的欢迎晚宴上，卡尔托夫难掩“加盟”德隆的喜悦之情。德国人和中国人的笑容与浦江美丽的夜空共同闪耀，成为这个全球化时代的小象征。 （记者 车海刚 尚志新）

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