企业管理：创新驱动未来，组织管理的四个层面与无边界可能性

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企业的未来靠创新驱动。

企业家创造企业价值并推动企业成长。

企业既然是由人组成的组织，就必须解决人与组织的关系问题。作为组织的管理者，需要构建组织管理思维，包括四个层次：

管理的本质是在满足人们的需求的同时实现组织的总体目标。

做好企业，不仅要解决人的问题，还要解决组织的问题，以及人与组织的匹配。例如，阿里巴巴后来迭代了中间平台，以适应互联网技术更新下组织更贴近客户的需求。它以共享服务的形式沉淀了公司的核心能力，这也引发了互联网公司内部的一场革命。

可见，企业家还必须是组织行为管理方面的专家。

1.“无边界”的可能性

近年来，一种新的组织形式——生态组织正在兴起。

生态组织有四大特征——

从强调企业、员工、供应商、客户之间的“价值创造”到强调“价值一致性”，对管理提出了更高的要求——从传统的权力控制、服从和执行到强调互动效果和平台平衡。

请注意，生态组织是传统组织的迭代，而不是替代。

为了实现灵活敏捷、生态化的网络组织，实现从传统科层制向网络化、虚拟化组织的转变，实体组织的结构需要衍生出许多网络化、虚拟化的组织单元。它以虚拟总部、虚拟委员会、项目团队等具体形式存在，通过日益复杂和创新的任务来实现组织目标。

在生态网络组织中，人们的角色趋于多元化。无论是管理者还是员工，在工作岗位之外，随时都可能成为重要项目的领导者或参与者。在这种多元化的角色下，个人对组织的贡献也多元化。

因此，对组织和组织管理提出了更高的命题。

归结起来一个核心问题，就是需要建立组织管理的全景视角——人与组织的关系。

所谓组织行为管理的全景视角，将组织行为与人类行为的关系定义为协作、融合、共生。如前所述，管理的本质是在满足人的需求的同时实现组织的总体目标。因此，人的行为和组织行为是管理的两大命题。

人类行为包括三个主要方面——

组织行为还包括三个方面——

全景式的组织管理，必须从治理结构的角度出发，构建利益分配机制和文化价值体系，聚合价值统一的人力资本，用领导者带动组织成长，与客户、合作伙伴、股东、经营者等协同发展。员工关系，最终实现总体目标——满足人们的需求。

2. 好的领导与坏的领导

大家都非常熟悉宜家。宜家没有技术驱动，没有互联网功能，商业模式极其落后。不过，它仍然是一家非常好的公司。甚至可以说，它已经走到了极致，创造了独特的宜家文化。

其成就的背后，有其创始人、瑞典实业家英格瓦·坎普拉德（ ）的独特领导魅力，不仅使他成为世界顶级首富之一，更将设计简单、成本低廉的家具业务一步步转型为跨国公司。商业帝国。

70年来，坎普拉德积累了难以想象的财富。然而，为了给员工树立榜样，他常年过着近乎和尚般的简朴生活，并形容节俭和勤奋是宜家成功的基础。为了避免瑞典的高税收，他住在瑞士，开着一辆旧沃尔沃，只乘坐经济舱，住经济型酒店，吃便宜的东西，买便宜的东西，并坚持认为他的家很简单。他没有房产，宜家业务由慈善信托持有。

1976年，他写了一份名为《家具经销商的意志》的宣言，其中列出了各种戒律，并称简单为美德，浪费为恶习。他希望员工秉承“宜家精神”，谦虚、整洁、有礼貌。他们不仅会熟悉宜家的产品，还会热衷于公司的理念，即其工作和生活原则。

他在城外更便宜的土地上开设商店，以折扣价购买材料，精简销售人员，让顾客无压力购物，不在家具上涂上隐形表面，将物品包装在扁平盒子中，供顾客带回家组装（提供说明）。他甚至远赴波兰采购原材料，亲自进行生产，进一步降低成本。

1997 年，当《纽约时报》问及他对宜家文化的贡献时，他说道：“嗯，每个人都知道我是一个非常节俭的人，宜家就是为像我这样的人开设的。” “我不坐头等舱，宜家高管也不坐头等舱。”

反例比比皆是，比如诺基亚。

诺基亚在智能手机大战中的失败是由于该公司中高层管理人员的普遍恐惧。在这种令人恐惧的组织文化中，有一些喜怒无常的领导者和中层管理人员，他们太害怕而不敢说出真相。

由于诺基亚任务重、绩效重，高层管理人员会担心外部环境以及无法完成季度目标，这将直接影响他们对待中层管理人员的方式。尽管他们意识到诺基亚需要一个更好的智能手机操作系统来与苹果的iOS竞争，而且他们也知道这需要几年的时间；但当时，诺基亚不敢公开承认其操作系统的缺陷，没有人愿意成为传递坏消息的人，因为他们担心在外部投资者、供应商和客户面前显得失败主义。

在诺基亚内部，有一种地位文化——即每个人都希望保留权力，以避免资源被分配到其他地方；或者人们担心，如果他们传递坏消息，或者表现出自己不够勇敢或不够雄心勃勃，他们就会承担责任。有挑战性的任务，你就会被降职和抛弃——这种文化加剧了公司内部的恐惧气氛。

综上所述，诺基亚的企业文化是“病态的”——

因此，我们反复强调，领导驱动发展是组织发展的核心，是企业成败的关键。

3. 做正确的事

从2015年开始，合益集团的“全球最佳领导力发展”研究基于来自115个国家、2100家公司、18000名企业管理者的调查数据：面对全球经济形势和技术的变化，任何公司都需要储备强有力的领导力。

未来10到15年，领导者需要9项能力和特质，包括：更强的客户导向、全球领导力、管理复杂事物的能力、引领创新思维、推动创新的能力、强大的执行能力和社会责任、灵活性或好奇心、保持最敏锐洞察力的能力以及与他人建立合作的能力。

让我举一个以客户为导向的单独例子。有一天，一位亚马逊客户接到客服的电话，说我们注意到您对我们的产品体验不好，我们已经做了改进，希望预约。我来你家是为了道歉。约好后，门一开就进来了两个人，一个是客户经理，一个是产品经理。要知道，产品经理在亚马逊非常重要。他们表示产品体验不好，我们已经进行了改正。希望您能接受19.95元的产品并继续支持我们。

这就是其创始人贝索斯所说的，“我们的战略是建立在客户需求之上，而不是竞争对手之上。我们的理念是成为世界上最以客户为中心的公司。”

贝索斯是一位杰出的领导者，但领导者有不同的魅力。这是通过领导力的平衡输出模型来解释的。关注内部并以流程为中心将提高组织绩效。关注外部并以流程为中心将提高组织绩效。投资者的业绩将得到改善。内部关注和业务关注将提高员工绩效。外部关注和业务关注将提高客户绩效。

从领导力均衡输出模型来看，我们希望领导力的成长是一个完整的视角，实现组织绩效、投资者绩效、员工绩效、客户绩效的统一。

4.正确做事

现代管理之父彼得·德鲁克说，领导力是做正确的事，而管理则是做正确的事。领导更具艺术性，依靠决策者的个人魅力去做正确的事，而管理则更科学、日常、执行力强。

让我给你定义一下什么是管理能力。通俗的理解是，就看谁有能力让别人做而不是自己做。团队建设是别人做的，培训下属是别人做的，激励、授权都是别人做的，这叫管理能力。

因此，我们企业的一个通病就是只懂得经营，不懂得管理。如何提高我们的管理能力？我给大家介绍一个小方法——监督指导记录表，其特点是强调管理的过程控制。

俗话说，管理没有过程就没有结果。该表格有七栏：工作表现的极端行为（好行为和坏行为）；判断（确定其优点和缺点）；行为日期；采取的管理行动（措施、对策、指示、指导、促进、应用）；管理层 采取行动的日期；措施的效果和下属的现状；状态检查日期。

该表具有三个明确的时间节点，体现了过程控制的特点。

例如，如果我们用出勤作为判断员工绩效的依据。规定八点钟开始上班。如果员工7点30分来并清理干净，即可记录为良好行为；如果员工只在8点30分才来，则应记录为不良行为。

员工行为的发生是一个日期；经理采取措施的日期为一天；管理措施实施后的检查日期为另一日期。

这三个节点的评估可以作为判断员工工作行为和态度的事实依据；另一方面，也可以作为评价管理者的依据。一年后，这张表空了，说明管理者没有履行职责。

当我们谈论团队、赋权、领导力时，我们永远不能忘记管理的本质。您需要通过流程控制帮助员工实现组织绩效。管理没有过程，就没有结果。

当然，管理风格的选择还取决于下属的成熟程度。

当下属不成熟时，领导风格的选择应该是指导性的；当员工逐渐成长时，管理者的风格也必须相应改变，转变为说服风格。随着员工的进一步成熟，我们的管理风格将变得参与式甚至授权式。这其实就是团队赋能。

团队赋能的过程其实和一个人的成长是一样的。我们称之为领导力生命周期理论。所谓“权变领导”，是指组织的成长需要在不同成熟度水平上选择时机、工作行为、关系行为、人的成熟度以及参与的有效性，从而最终确定合适的成长方式和战略行为。 。

没有最好，只有最适合。这是一个经典且不变的管理理念。领导的有效性并不取决于领导者一成不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件之间的合作关系。

5. 打造高绩效团队

2018年，全球最大的人力资源管理咨询机构美世（）提出，未来组织管理以数字化驱动，主要包括五个方面：

第一，快速变化。变革和快速变革的能力日益成为区分公司能力的因素之一。

二是工作使命感。将强烈的使命感融入到员工价值主张中，以释放个人潜力，让员工成为变革的推动者。

三是制度灵活。灵活性不仅仅是能够随时随地工作。它还意味着重新思考工作内容、工作方式和人员。

四是人才平台。企业正在成为技能供给与岗位需求相匹配、发挥人才创造力和抱负的智能平台。

五是全面数字化。为了释放人才时代的增长潜力，技术必须增强人们的工作体验。

顺应这个时代的趋势，管理层在组织设计上强调权力下放、灵活性甚至流动性，在员工体验上强调对健康快乐和多样性的承诺。

2020年，根据行为研究数据提出了全球人才四大趋势——