某建设公司建筑业务发展历程及资质等级分析：房屋建筑、市政公用、水利水电等多领域施工能力

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1. 背景资料

某建筑公司（以下简称“公司”）主营业务为建筑施工，建筑业务已发展十余年。公司自成立以来，经过多年的努力，已具备土木建筑、给排水、供热、电气安装、公路、桥涵、市政设施、管道施工及水暖、水电工程等综合生产能力。专业配套施工，并取得房屋建筑工程施工总承包二级、市政公用工程施工总承包二级、水利水电工程施工总承包二级、建筑装修装饰专业承包二级工程专业承包二级，金属门窗工程专业承包二级，混凝土预制构件专业承包三级。起重设备安装工程专业承包三级等建筑行业资质，但资质等级仍较低，无条件向往国内大中型建筑工程；尽管公司规模和经营效率也在不断扩大和提高，但市场覆盖率和市场占有率却较低。主营业务主要为建筑物、大厅的建设业务。市场区域仅限于省内部分地区，利润点相对集中。随着对当地目标市场的深入探索，市场竞争程度不断加剧，而在其他地区却出现了大面积的市场开发空白。对于建筑业来说，核心竞争力的形成主要是指其在工业与民用建筑领域领先、专有、高效的施工技术（包括标准、规范、施工方法）体系（包括先进的技术装备水平和操作水平）。建筑施工。 ）和一支高素质的专业人才队伍（包括各类管理和技术人才）。匹配形成的市场竞争实力和控制能力的总和。

回顾过去几年的发展，我们认为公司良好的业绩主要得益于中国经济特别是建筑业的快速发展。当公司较早进入当地市场时，公司董事长凭借自己的市场敏感度和开拓精神，在市场上找到了自己的一席之地。虽然目前成交量仍在增长，但一些问题也逐渐显现。其中重要问题之一是缺乏指导公司发展的整体战略规划。对于未来如何发展，公司内部一直没有达成共识。现有的几个业务单元在资源配置和业务协调上的冲突加剧，特别是人力资源的缺乏，极大地制约了公司的发展。目前，公司收入主要来自于楼房、厅堂建设业务，而公路、桥涵、市政设施、水电工程等业务仍处于探索和发展阶段。如果楼堂馆的业务量下降，将直接影响公司的整体业绩。公司需要制定清晰的战略规划来指导未来五年的发展。

2、调查分析

根据公司背景资料和初步分析，形成以下初步判断：

1、公司过去的发展主要得益于良好的外部环境。它自己的战略计划并不明确。公司内部缺乏有效的战略管理能力，缺乏对成长路径和业务组合的深入分析和系统思考。形成这一判断的主要依据是：公司主营业务增速高于所在地区行业总体增速，但市场范围较窄，增长的主要原因是公司专注于该地区的建筑物和大厅。在建筑业务的纵深发展中，公司建筑业务长期表现突出，尚未形成良好的业务格局。对于公司未来五年的业务增长点和重点培育业务缺乏系统的思考和规划。公司成长问题 对新业务的发展没有进行深入的分析和讨论，在资源支持和配置方面没有形成良好的发展思路。公司基本上不具备形成战略管理的能力。

2、公司目前面临是否多元化的选择。关键决定因素是建筑行业未来是否有足够的发展空间以及公司是否拥有进入其他领域所需的资源和能力。如果判断国内市场未来发展空间有限，公司未来几年的增长点可能有三种选择：

（1）坚守该领域，进行战略防御，在行业衰退时整合价值链，通过并购获得增长，为下一个景气周期赢得竞争优势。

（2）积极拓展国内市场，通过国内市场的开发实现营业额增长。

（3）扫描你可能进入的行业，寻找建筑行业以外的新业务。

根据形成的判断，主要工作分为两个阶段。第一阶段主要进行外部行业分析和内部环境分析。第二阶段主要设计战略规划，建立战略实施体系。

（一）外部行业分析

1、宏观环境分析

建筑业是国民经济重要的物质生产部门。它与整个国家经济的发展和人民生活的改善密切相关。中国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的转型阶段。建筑业快速发展，对国民经济增长贡献巨大。 1978年以来，建筑市场规模不断扩大。国内建筑业产值增长20多倍。建筑业增加值占GDP的比重从3.8%提高到7.0%，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。

2006年，全国建筑业企业（指具有总承包和专业承包资质的建筑企业，不含劳务分包企业，下同）完成建筑业总产值40.975亿元，比上年增长64%。前一年。 23亿元，增长18.6%；完成产值26051亿元，比上年增加2185亿元，增长9.2%；建筑业增加值8182.4亿元，比上年增长18.6%。 2006年，全国具有资质的总承包和专业承包建筑业企业实现利润1071亿元，比上年增长18.1%；上缴税金1404亿元，增长21.0%。 2006年，按建筑业总产值计算的全国建筑业企业劳动生产率为元/人，比上年增长10.8%。

2007年上半年中国GDP增长11.9%，全年增速预计不低于10%。而且，从国家整体经济发展来看，带动中国经济增长的“三驾马车”总体状态良好，这意味着未来几年中国经济还有继续快速增长的巨大潜力。根据我国未来固定资产投资形势，对未来建筑业总需求的预测是：到2010年，建筑业总产值（营业额）预计突破9万亿元，年均增速7%，建筑业增加值将达到1.5万亿元以上，年均增长8%，约占GDP的7%。

在我国经济稳定发展和国家产业政策支持的前提下，政府对交通、能源、市政、电力、水利、通信等基础设施建设的投资将不断加大。尤其是铁路建设等细分领域的爆发式增长，建筑业迎来了最好的发展机遇。由此，行业分析师达成共识：强劲的行业需求为建筑业提供了广阔的发展空间，也为建筑业业绩的快速增长注入了源源不断的动力。

2、行业价值链分析

上游行业材料价格不断上涨，对公司经营管理水平提出了更高的要求。从某种意义上说，节约成本就是创造利润；产业链下游建设单位议价能力不断增强。强，对建筑品牌的要求越来越高。

3、行业竞争格局分析

整个建筑市场每年规模达到8万亿元，而我们公司所占有的市场份额还比较低。

基于上述分析，得出以下重要结论：

●建筑市场发展趋势良好。

●建筑企业的战略管控能力越来越重要。优秀的战略管控能力是企业立于不败之地的基石。

●运营管理水平的提高是打造核心竞争力的关键。

(2)内部环境分析

通过对公司的访谈和内部调查，在获取真实内部信息的前提下，对公司的业务架构、战略管控能力、内部价值链运营等进行分析诊断，对公司内部资源能力进行分析和诊断。评价。 :

1、从调查分析结果看，从业务结构来看，公司主要利润来自于建筑物施工业务。主营业务突出，其他建筑领域的拓展刚刚起步。

2、从公司运营来看，公司从容应对多元业务复杂性的战略管控能力尚未跟上业务规模的发展。国内外大量成功企业的经验表明，“战略管控能力”是领先企业的成功基石。 、在业绩发展的不同阶段，运营管理模式必须与公司业绩发展轨迹相一致：

（1）初期以单一业务为主，运营管理以生产为主导的项目管理能力。

（2）成长期以单一业务为主，运营管理以运营为主导的业务管控能力。

（3）成熟阶段涉及相关多元化，经营管理以战略主导的业务管控能力为主。

（4）衰退期，多元化（投资）经营管理主要以投资带动业务能力。

3、从领先企业的研究成果来看，运营有五个基本要素和两个杠杆。五个基本要素是：使命与愿景、战略目标、组织架构、KPI体系和绩效奖惩体系；这两个杠杆是：控制杠杆和激励杠杆。控制杠杆是通过人力资源管理流程、财务管理流程、价值链控制和运营来实现的。激励杠杆是通过薪酬体系激励、提供职业发展机会以及通过企业价值体系来实现的。

经调查发现，该公司在五个基本要素和两个杠杆上与卓越标准存在显着差距。优秀的战略管控能力的五个基本要素如下：

（1）使命和愿景应具有以下特点：非常明确、高水平、鼓舞人心、长期一致。影响是：调整具有吸引力的目标，具有挑战性的目标有其理论依据。

（2）战略目标应具有以下特点：极具挑战性、长短期兼顾、可衡量、不断向上修正。影响是：不会有任何误解，我们将永远挑战自己到下一个水平。

（3）组织结构应具有以下特点：结构扁平、自负盈亏单位较多（横向分解）、职责明确（自治）。影响在于，责任意识深入组织，公司最高决策者可以直接与50到100个单位互动。

（4）KPI体系应具有以下特点：充满战略逻辑、长期与短期、过程与结果的综合平衡。影响结果是：形成记分卡，快速反映战略执行状况，促进同事之间的良性竞争和相互合作。

（五）绩效奖惩管理应具有清晰、透明、快速、落实内（外）内外部评价的特点。每个公司的严格程度有所不同。其影响是：减少骄傲和自满情绪，加强同事之间的良性竞争，实现“适任适任”的目标。

我公司与领先企业相比，五个基本要素主要存在以下问题：

（一）任务愿景方面缺乏清晰的愿景、规划和任务描述。

（二）没有战略目标或者目标没有挑战性，不考虑长远目标的辩证统一。

（3）从组织架构上看，总部部分职能较弱，下属公司管理方式区分不明确，业务、地域等管理主线不明确，管理主线不明确。情况不明，控制力薄弱。

（4）在绩效反馈方面，虽然初步建立了绩效考核体系，但没有基于战略的考核体系，权责利错配，没有人真正对绩效的成功负责。投资和运营。

（5）在绩效奖惩管理方面，虽然初步建立了激励制度，但还远远不够合理，不能真正调动积极性。在绩效管理过程中，缺乏绩效理念，经营成果难以衡量，缺乏有效激励。以及奖惩机制。

从两者杠杆对比来看，公司在控制力和激励方面并无突出杠杆，主要体现在以下几个方面：

（1）从人力资源管理流程来看，目前的人力资源状况不足以支撑公司未来的发展。缺乏工法、新材料、技术研究人才，更缺乏懂经营、管理的人才。人员利用和管理效率较低。

（2）在财务流程管理方面，只能进行会计核算，无条件进行全面预算管控。

（3）公司各部门之间配合不够。生产、营销、财务部门不能形成良好的信息共享机制。没有工法、工艺、技术研发部门，没有形成营销意识。

（4）在激励制度方面，虽然已经建立了初步的薪酬制度，但薪资档次和收入差距可能不够合理，激励力度不够。

（5）在职业发展方面，公司各级管理人员基本由上级任命。公司中高层管理人员相对稳定，晋升机会较少。

（6）从价值观上看，公司一直没有比较明确的价值观。企业文化比较缺乏，无法解释清楚。大家的想法不统一，缺乏创新精神和风险承受意识。

通过当前企业价值链各环节的运营状况。综合分析运营效率并与领先企业比较，发现主要问题如下：

(1)研发环节，无研发环节。

（2）采购过程中，采购人员知识老化，缺乏精通现代供应管理系统的人才，采购方式落后，尚未形成支撑未来发展的供应链管理体系。成本控制空间很大；新产品、新材料采购能力薄弱。 。

（3）生产过程中质量控制能力强，管理人员素质有待进一步提高，缺乏新的管理理念和技术，管理效率低，主要材料成本控制差，缺乏生产工艺和施工方法的有效突破，将对未来的生产能力产生负面影响。改善投资不足。

（4）营销缺乏未来发展的战略支撑，没有建立完整的营销体系，营销和客户管理粗放，缺乏视野开阔的营销管理人才，品牌推广力度不够，市场信息不畅。

从调查分析的结论来看，研发是公司内部价值链中的弱势环节。主要问题不仅仅是投资，更重要的是明确定位以及如何管理。随着材料价格不断上涨，价值链中采购环节的作用越来越明显。供应链的竞争和管理能力将对提高质量、增加利润发挥重要作用。 、强大的品控能力是产能的竞争优势，提高生产水平是难点；没有营销体系，引入整合营销是未来发展的重点，尚未建立分销网络。经销商的建立、优化、壮大是未来发展的关键。总体而言，公司需要重点加强经销商管理、库存管理和服务提供。

3、战略规划设计

根据公司特点，战略规划的主体框架应以“战略方向+战略地图”的形式构建。战略方向主要是明确公司愿景和使命，进一步确定发展方向和战略目标。战略地图是以可视化的方式对战略规划进行分解和描述，以图形化的方式描述企业的战略发展路径、业务组合、绩效评价指标以及企业采取的关键战略举措和战略保障体系，并实施根据公司战略地图制定并实施。每个业务部门的战略地图以及具体的战略规划。

从收集到的信息来看，公司尚未形成清晰的愿景和使命，各级员工普遍缺乏对愿景和使命的理解。经过充分的研究和分析，我们相信公司最终应该成为建筑领域的领先企业，为客户、股东、员工创造更大的价值，成为受社会和行业尊重的企业。愿景与使命的诠释，明确了公司未来在建筑领域的主营业务。公司最新定位是成为一家为建筑工程提供综合解决方案的服务公司。这种定位的不同之处在于，它从以生产为中心转变为以客户为中心。以满足客户的需求为核心，将成为公司未来发展的核心动力，从而为公司未来五年的发展开辟上升通道。

使命、愿景、战略、战略地图、平衡计分卡、战略保证的含义如下：

●使命：我们为何存在？

●愿景：我们对未来的期望是什么？

●战略：我们如何将未来变为现实？

●战略地图：我们如何描述战略？

●平衡计分卡：我们如何衡量和管理战略？

●战略保障：战略落地需要做什么？包括运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程、组织资本准备、人力资本准备、文化资本准备。

为了实现公司成为建筑行业领先企业的愿景，公司首先需要获得国内领先的竞争地位。我们认为，公司未来五年发展的战略命题应确定为：确保核心业务的绝对领先，实现战略性业务的崛起，在国内市场形成重点突破的格局。

从财务指标来看，未来五年营业额应达到20亿元，其中核心业务——楼宇及厅堂建筑业务占比由目前的90%下降至60%，战略性业务业务——公路、桥涵、市政设施、水电等战略业务占比达到35%，建筑设计、投资等种子业务占比达到5%。从业务结构上，我们改变了楼塘关院建筑业务突出的局面。从地域上看，我们逐步改变了过度依赖县城市场的局面，向省内拓展。 ，进军国内市场。

公司未来业务组合

战略路径：选择并同步管理三个不同层面的业务组合，推动公司可持续发展

……

公司战略规划的主要内容如下：

未来，公司将形成以客户为导向，为建筑行业提供综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不同层次的业务组合，通过发展三级业务组合。

为实现战略目标，未来五年应采取的主要战略举措是：

（一）全面导入精益运营，积极巩固楼堂馆业务领先地位。

（2）加大战略业务营销力度，积极拓展战略业务。

（三）完善客户服务和客户流程，促进资源投资业务发展。

（4）在战略业务领域，并购整合其他资源。

实施公司战略的先决条件：

（一）组织上，开展分支机构体制改革，完善和强化总部职能转变为战略导向。

（2）流程方面，建立并优化战略规划、绩效管理、高级人事管理等管理流程，提升效率和管控能力。

（三）人才方面，实施人才计划，加快人才引进和培养。

（四）文化上，树立核心价值观，引入优秀文化元素。

明确规划策略后。公司的战略需要通过战略地图来清晰描述，并落实到主要的可操作组织中。