企业数字化转型：优化流通环节与控制终端市场的双赢策略

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2、优化流通环节，流通40%省点钱；

3、掌控终端市场，提高产品定价，争取更大空间；

看到这里，聪明的你肯定会想，有没有一石二鸟的办法呢？大部分企业也是这么认为的，所以现在很多企业的数字化转型都会聚焦在分销领域，比如前几年的抢建电子商务，前两年的D2C（到）。比如很多企业的数字化转型几乎都是围绕分销进行的。如果业务顽强，在流通方面精耕细作或突破创新，一定会给企业的成长带来巨大的推动。这是几乎所有成熟企业的共识。

好吧，道理很简单，你一听就明白了。那么...你应该从哪里开始呢？

打倒经销商？流通业转型的答案真的就在这里吗？

在决定从哪里入手之前，我们先来看一张简化版的产品从工厂车间出来到到达消费者之前的流通环节的交易结构图：

如图所示的交易结构，每一层产权转移都伴随着资金占用（需要储存货物）、仓储物流成本（需要分配）、利润要求（需要赚钱）。所有这些成本最终都会体现在消费中。关于终端的价格。看到这里，你觉得如果厂家直接向消费​​者销售会更好吗？现在信息时代，互联网如此发达，快递网络足够密集。厂家直接向消费​​者销售难道不是最好的解决方案吗？ ？

无独有偶，无数电商平台都喊出了“没有中间商差价，卖家赚更多钱，买家省钱”的口号；大量电商账号和营销账号开始贴出大字报：“摆脱层层中间商，给你‘最大的折扣’”，越来越多的消费者开始相信中间商是邪恶的，如果他们摆脱它们，可以获得最好的折扣。

但是，事实真的是这样吗？当整个互联网都在喊“打倒经销商，摆脱中间商”时，作为整个产业链的关键环节，厂家、品牌、经销商这些最精明的商人，他们在想什么、在做什么？过去几年，各界商界精英做出了哪些尝试和探索？如果真的很容易“打倒经销商”，就可以大规模简化流通交易成本，提升产品利润和市场份额。为什么迄今为止主流成熟厂家的销量主要还是在传统的经销商分销网络呢？向上？

嗯……事情一定不像看上去那么简单。既然第一反应就是经销商革命，那么我们流通领域的第一个话题就从经销商开始。

经销商到底是什么？

在开始之前，不要忙着喊“打倒经销商”。首先问问自己，经销商到底是什么？即使我们真想打败经销商，首先也要了解经销商。如果有人只谈经销商而不谈市场、上下游，抓到经销商谈经销商，那基本上就是在耍流氓。要了解经销商，必须要看整个市场结构和最本质的要素。

如上所述，所谓市场主要由“供给”和“需求”两个核心要素组成。所有活动的目的都是为了匹配供需。供需之间存在天然的差距，中间的桥梁是经销商、代理商、分销商、批发商和其他服务商。那么为什么会出现天然的供需缺口呢？这些经销商能提供什么价值？

让我们从头开始回顾一下。早在市场经济诞生之前，在手工业社会，“供给”指的是生产者，“需求”指的是消费者。大多数买卖活动在市场上独立发生，生产者直接将商品交易给消费者。 ，非常简单的模型。一旦货物进行跨地区、跨时间的交易，就需要中间商来操作。早在春秋战国时期就有商人的记载。著名商人有助越王灭吴的大夫范蠡、“幸奇货”的秦国丞相吕不韦等。这些最早的“商人”靠买卖获利为生，是最原始的商人原型。

工业革命后，生产力迅速发展。工厂机器隆隆运转，大量商品被制造出来，人们的需求被点燃。车间里的大量货物怎么可能进入千家万户，让大家在厂门口排队购买呢？ ？让厂家一一向数百万消费者收款？让厂家深入全国各地卖货？在工业时代，在信息化、数字化方式普及之前，上述想法基本不现实。

由于信息不对称，总会出现供需不匹配、延迟等问题。制造商必须有自己的“缓冲池”，承担“供给”与“需求”之间的促销、资金池、物流服务等功能。经销商应相应应对而生。

如上图所示，在整个流通过程中，经销商成为厂家在各地的销售代表，获得厂家在某个地方的独家经营权，获得特价、特定品类和产品；作为回报，他们需要承担制造商的责任。该地区的销售增长目标向制造商承诺了每年的最低销售量。据我们所知，基本上所有经销商都会记住目标数字。达到目标后，他们将获得回扣奖励。如果严重达不到目标，可能会被取消代理资格。

另外，经销商和分销渠道还需要向下级提供仓储、物流、售后等服务，并负责向下级引进新产品，开拓新产品市场（但这取决于制造商，有些厂家会让自己做销售，进行区域精耕细作）。

经销商赚多少钱？表面上看分为两部分，利润差和厂家返利。利润差异很容易理解。它是从制造商处购买的价格与销售给分销渠道的价格之间的差额。返利是指经销商完成任务后厂家给予的奖励。有的厂家还会给予分级返利。例如，基本目标是1kw。达标后返还2分。超过1.3kw则加分。如果超过1.5kw，则增加到5分。 ETC。

这里一个有趣的现象是，品牌的畅销产品越大，利润率就越难获得。为什么？用某品牌区域销售总监的话说，“热门产品太容易‘售空’了”。第一次听她这么说，我有些困惑。深入现场后，我渐渐明白是怎么回事了。

以国货农夫山泉为例。全国最有名的农夫山泉500ml饮用水，几乎在大街小巷的大大小小的超市里都能找到。所有农夫山泉的经销商和经销店都知道它的价格是多少，谁卖的。贵了几分钱。在市场充分竞争的情况下，这样的产品很难有很好的单品利润。比如大家进货8毛钱，发货1块钱。任何想要赚取更多利润的人都可以将货物多卖几分钱。因为这个SKU并不特殊，市场上每个人都有，所以这个代理商几乎肯定会立即出售它。一些客户将会流失。如果代理商不想饿死，就只能调整价格。经过多次重复，代理层的最终出货价格将维持在一个动态平衡点，价格上涨则卖不出去，价格下跌则亏损。 。这就是很多经销商喊出的定律：大众产品不赚钱。

更有趣的是，既然大众产品不赚钱，经销商为什么要停止这样做呢？如果你向经销商提起这一点，他们肯定会用各种借口来解释。这是为什么呢？首先，并不是大宗物流不盈利，而是很难盈利。一般性价比高，国民知名度高，很受欢迎，所以即使不赚钱，靠厂家给的回扣还是能赚钱的。

其次，大量流通的商品将为其他SKU铺平道路，这是一个非常有用的垫脚石。只要你有这些认可度高的流通品，就可以铺面。推广之后，会更容易捆绑其他盈利产品。最后，流通货物也是经销商实力的象征。如果你农夫山泉没有500毫升饮用水，你没有康师傅老谭酸菜牛肉面，你没有立邦涂料五合一产品，就会让人怀疑你是否是真正的授权经销商。

另外，我刚才也提到，肯定有读者想到了“表面”的利润，问“台下”的利润呢？我先给大家提示一下，后面的章节慢慢给大家解释。

扯得有点远了，我们回过头来总结一下，什么是庄家？

是各地厂商的“触角”和“网络”。面对各地截然不同的市场环境和消费习惯，制造商很难用一套理念来做全球业务。它要求熟悉当地市场情况的经销商承担以下责任：

1、最重要的是开拓当地的销售渠道。俗话说，本地卖，卖得越多越好；本地卖，卖得越多越好。

2. 收集账户并创建资金缓冲池。众所周知，无论多大的企业，最重要的生命线就是资金链。为了保证自己资金链的健康，厂家希望所有的交易都能以现金结算（当然这是不现实的），但是越有实力的品牌厂家，谈账期的时间就越少，更加严格的核对。

比如娃哈哈推出了一款新产品，想要进入某地级市。它不可能向每个小超市店面收款、供货。如果这些小店欠款，然后再去提货，最简单的想法就是找当地的大代理商，授权后直接向这个代理商收款。至于代理商是否有能力及时收回货款，是否会出现坏账，娃哈哈不需要担心。

3、提供良好的产品和服务。不同的产品有不同的服务定义。比如OPPO卖手机，物流方便，但售后服务麻烦；例如， Paint 销售油漆。装修过的朋友都知道，18L标准桶超过50公斤，仓储物流非常麻烦；例如，蔡司销售油漆。镜片重量轻，易于存放，但普通人无法直接使用。必须提供专业服务才能创造价值。

总之，对于厂家来说，代理商能够帮助他们顺利卖东西，建立口碑，这是最重要的。至此，各位聪明的读者可以思考一下，在当前的商业环境下，“打倒经销商、去掉中间环节”是否可行？这是朝着正确方向迈出的一步，还是更多的是一种营销噱头？

厂家与经销商（渠道）之间的恩怨情仇

说完经销商，就不得不提一下厂家和经销商之间的关系。在开始之前，我们先看一张图片，如下图。这是某年销售额百亿的领先品牌2021年的分销渠道网络图以及各渠道的出货量。数量比例。

看完这张图，你的心情是不是好一点了呢？让我们直接进入结论并开始讨论。

我们在讲经销商的时候，可能会用的稍微狭义一些，用渠道来理解这个事情才更有代表性。从上图也可以看出，经销商是渠道的一类，往往是出货量最大的渠道代表。至于厂家和经销商之间的博弈，我们可以简单了解一下康师傅的崛起。

民族品牌康师傅的故事颇为传奇。它如何从一家小型私营工厂成长为食品饮料行业的巨头。在其皇构之路上，有一个词绕不开：精耕渠道。这位康师傅大量学习了麦肯锡的营销方法，并结合中国国情打造了本土版本。让我们粗略地看一下。

如上所述，经销商作为厂家在当地的代理商，其目标是销售商品。对于厂家来说，经销商的能力越强越好。让我们把时间拨回到20多年前。当时，康师傅在国内面对的大型经销商屈指可数。康师傅的产品很受欢迎，大经销商的出货能力很强，但下行的渠道通道完全掌握在这些大经销商手中。经销商在与制造商打交道时拥有很强的话语权。我要卖什么，每次需要购买多少商品，送货服务费是多少？关于付款方式等必须有协商的余地，这时候厂家就会受到限制。例如，康师傅发布了新产品，想要推广，但遗憾的是，经销商规避风险，只愿意购买畅销产品，根本不想接触新产品。

这时，孔师做了两件事：

1、削弱大经销商，扶持更多小经销商瓜分大经销商的地盘；

2、采取渠道精耕、渠道下沉的策略，康师傅不再坐在工厂里等待经销商进货，而是积极布局全国渠道网络，拥有数千名销售人员，坚定地开发和维护新渠道。把它掌握在自己手中。

3、具体操作方法如图所示。市区和郊区划分区域，分配给当地销售人员定期开发、走访和维护。于是，销售终端和渠道网络的控制权慢慢回到了康师傅自己手中。基本上，康师傅的销售网点已经谈妥，经销商按照康师傅的销售指令进行配送。曾经占据主导地位的分销渠道商逐渐转变为提供物流、仓储和配送服务的城市经销商。

厂家总是想控制经销商，而经销商总是苦苦挣扎。当厂家品牌强时，经销商就会弱，当经销商强时，就会对品牌造成压力。几乎各行各业都是如此。孔师的故事只能给我们一个一瞥和一个简要的了解。在后续章节中，我们将继续看到这段游戏关系所带来的故事。

如今的独角兽式电商平台对于大中小品牌来说就像饮鸩止渴。它们美味且令人上瘾，但也可能致命。写这篇文章的时候，京东快递正好送来了我昨天买的纸巾。它们是京马薄纸。包装简单，尺寸合适。没有什么奇怪的香气，手感还可以。再抬头，我似乎无意间买了很多东京制造的产品，包括纸巾、键盘、充电宝、黑芝麻、口罩、吹风机、垃圾袋等等，这些都是日常生活中不可缺少的物品，有无品牌倾向。我一醒来就买了一件东京制造的。难道不是巧合吗？你有没有想过，这一切的巧合可能是平台多年来精心布局的一个网络。我们来看看国外一个著名的抄袭案例。

2019年底，旧金山一家创新环保时尚品牌联合创始人兼首席执行官乔伊在接受CNN著名记者克里斯蒂娜·阿曼普尔（ ）采访时声称，亚马逊发布了一款自有品牌鞋款。外观与标志性的“羊毛”乐福鞋几乎相同。是美国B-Corp（共同利益企业）官方认证的公益企业。专注于时尚环保服装鞋材面料的研发。 2016年，推出首款标志性羊毛休闲鞋“羊毛”，一经推出就大受欢迎。取得成功。

作为一个新兴品牌，他们没有强大的线下渠道。他们选择网络平台作为主要销售渠道。他们的旗舰型号“wool”售价为95美元，在亚马逊平台上销售。过了一段时间，我惊讶地发现亚马逊通过自有品牌“206”发布了一款与“羊毛”几乎一模一样的鞋子。价格是45美元。搜索排名靠前，推荐商品也紧随“羊毛”之后。如果原本想要购买的消费者感到困惑或者对价格敏感，那么他们很容易购买亚马逊的自营产品。

对于 Joey 和 He 来说，最无奈的是亚马逊对消费群体、产品和定价了解太多。亚马逊知道谁买了什么样的型号，而且这些人的消费习惯与其他人不同。产品选择偏好。在亚马逊平台上，与亚马逊自营产品的战争从来都不是单一维度的。就像一支冷兵器军队面对一支拥有火力和装备的重甲军队，毫无胜算。

故事结束后，舆论声势浩大，纷纷谴责，随后退出亚马逊，转而选择建立自己的网站。我们看到的是，在电商平台商业模式的初期，电商平台向厂家索取竞价排名费和广告推广费，并且瞄准了40%的流通面积。这个阶段，平台还是卡住了。制造商的销售渠道。随着电商平台开始探索新的商业模式，它们利用积累的数据精准切下厂商的市场蛋糕，将手伸向生产环节，彻底扼杀品牌厂商的喉咙。

综上所述，聪明的品牌永远不会拥抱电商平台。有人可能会问，“我看很多知名品牌都有天猫旗舰店啊！”嗯，问得好，但是要注意的是，开网上旗舰店的时候，和愿意给网上商店好的产品和好的价格是两件不同的事情。你可以看看我在本章开头贴的图片中的出货比例。在线渠道可能存在，但永远不会成为主流。成熟的厂商基本上不会让某一线上平台主导出货量。与其面对天猫、京东这样的巨头，不如面对线下经销商。至少，分散在全国各地的经销商更容易控制。

我们先来分解第一个问题：品牌为什么要做直销？在开始之前，先看一张图片。

如图所示，从品牌生产商到最终消费者，经过层层经销商、零售商，会出现两种品牌生产商不愿意看到的场景：

1、对终端市场的控制力大大减弱。制造商将商品出售给经销商后，产权发生转移，并将商品运至经销商仓库。至此，货物彻底消失在厂家的视线中。厂家不知道经销商把货卖给了谁，也不知道经销商仓库里是否还有货。有多少商品？不知道经销商通过不应该存在的渠道低价倾销是否违规，扰乱市场。

一旦终端失控，很多厂商的政策就会被忽视或者被利用。例如，厂家想要促销某种产品来增加销量，但这些折扣可能会直接被经销商吃掉，根本不会体现在终端上。有时厂家想尝试涨价，但经销商却推波助澜，难以推进。

为了避免自己的盲点，几乎所有厂家都觊觎经销商的“进销存”数据。为了获取经销商的数据，很多厂家会自费为经销商提供免费的进销存管理软件。 ，甚至提供额外的返利，鼓励经销商使用该系统。重赏之下必有勇者。为了获得奖励并与厂家打交道，经销商会派专人蹲在系统前伪造数据。因此，厂商如何通过经销商获得对终端市场更多的掌控力，是很多厂商一直在努力的方向。

2、牛鞭效应造成产销失衡。牛鞭效应是供应链中常见的需求放大现象。表明即使市场需求出现小幅波动，需求预测传导得越远，波动也会越大。厂家远离终端后，在牛鞭效应的加持下，库存会增加。预测和生产调度将变得困难。

工厂的生产线无法停顿，但通过分销渠道层层传递的市场需求波动较大，使得厂家的安全库存难以控制。在调研过程中，我们不止一次听到这样的描述：“淡季外仓爆满”。仓库，迫使生产线停止。 “销售旺季的强劲销售会占用大客户的生产线，并在生产后立即将其移走。”这些新奇的场景对我们来说将会给制造商带来直接损失和成本增加。

“市场需要什么我就生产什么”听起来很美好，但说到SKU，市场什么时候需要什么SKU？哪些市场客户群需要多少量？要准确预测这些信息，对于大多数厂家来说，来自经销商的销售数据都丢失了，更何况是对终端消费市场的了解和预测呢？

说到这里，听起来厂家直接向终端客户销售是个好主意，但事实上并非如此。如何理解直销与代理经营的关系？我们来模拟一个场景。如果我们成立一家新公司专门生产家用灯具，产品设计新颖，性价比高。作为公司老板，您将如何推广该产品？