雷士照明原董事长吴长江被判14年：企业家与资本博弈的典型样本

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2016年12月21日，广东省惠州市中级人民法院作出一审判决，判处雷士照明（中国）有限公司原董事长吴长江有期徒刑14年。挪用资金和职务侵占罪。

至此，轰动一时的雷士照明案以令人失望的结局落下帷幕。谁能想到，这位曾经的中国照明行业大佬，落得如此下场。他的前半生取得了巨大的成功，后半生却只能在监狱里虚度时光。

诚然，雷士照明的光芒可以照耀未来，但却无法照亮吴长江脚下的路。对于企业家来说，遭遇强迫婚姻并不新鲜。尤其是近十年来，随着投资者力量的崛起，创始人与资本之间的博弈时常发生。然而，吴长江的命运仍然是一个典型的例子：联合创始人剪掉他的袍子并与他分手。投资者对他反目成仇，曾经一拍即合的兄弟与他对簿公堂，一直支持他的经销商也在盈利决策上摇摆不定。吴长江的每一次攻击，都是为了掐死雷石，但雷石还是如流沙一般消逝在他的掌心，最终化为虚无。

像兄弟一样团结，像敌人一样分手

与许多同时代的企业家一样，吴长江出身贫寒，却才华横溢。他在金牌名单上。大学毕业后，他被分配到陕西汉中航空工作。尽管手握“金饭碗”，但吴长江心中始终有一个“老板梦”，并且随着时间的推移而变得越来越迫切。

1992年，在升任副局长前夕，吴长江提出辞职。临行前，原单位老领导对他说：“小吴，你太理想化，太讲义气，这样的性格不是你的。”最大的优点也是最大的缺点。将来你成功了，是你的性格，失败了，也是你的性格。”今天回想起来，这真是一句预言。

吴长江在广东开始了他的孤独生活。他在一家台资自行车厂担任预备干部，期间还临时担任过公司保安。工作半年后，吴长江偶然来到了雅耀电器，一家有70名员工的灯饰厂。老板非常欣赏吴长江的能力。就这样，吴长江阴差阳错地进入了照明行业。

公司的快速发展让吴长江深刻认识到照明行业的前景，他再次考虑辞职。尽管老板极力挽留，甚至提出买房的优厚条件，但吴长江还是毫不犹豫地拒绝了。他直言不讳地告诉老板：“我来广东就是为了创业。”

盛夏的一个晚上，吴长江给高中同学杜刚、胡永红打电话。他们在家楼下喝酒时，聊起了未来的计划。聊得热火朝天时，三人决定将合作形式从帮忙转变为共同创业。吴长江立即举起酒杯：“我出资45万元，占股份45%，你们两人出资55万元，各占股份27.5%。”

吴长江并不是不知道股权结构的重要性，更何况他当时的资金实力远远优于杜、胡。如果他要额外花6万元持有51%的股份，那简直是小菜一碟。但在吴长江的价值体系中，控制权并不重要。兄弟情谊和忠诚是第一要务。既然大家一起创业，就不能输给兄弟。

吴长江和雷士照明十几年都无法逃脱的魔咒，就是从这个路边摊的约定开始的。

1998年底，惠州雷士照明有限公司成立，此后一直快速发展。雷士照明迅速在市场上崭露头角。率先建立了照明行业首创的产品召回制度，赢得了市场信誉。也是业内首家实行专卖店模式。渐渐地，经销商前来索取特许经营权。

据说，吴长江对经销商非常友善。他曾说过：“如果你真的对你的兄弟好，就不要总是做小恩小惠，他们不是傻子，他也能看到你对他的用心。”这就是吴长江的性格造成的，他做事总是考虑大家的利益和未来。他始终主张像员工一样关心和管理经销商。

吴长江的行为也受到了董事会的谴责。吴长江对“兄弟”的承诺也遭到了董事会的否认，但他常常坚持，“多少奖金或者股票应该给别人，如果董事会不同意，我就给他们。”

同学一起创业可以让一个公司凝聚力量、快速发展，但也可能导致彼此之间矛盾不断，影响公司的发展。

从2002年开始，三位创始人首先进行了股权调整。雷士照明向吴长江支付1000万元，三人股权相等33.3%。至于股权调整的原因，吴长江的解释是，他从公司获得的股息比杜、胡更多。另外两人也感觉不舒服。为了兄弟情谊，他决定主动稀释股权。

但也许从那时起关系就出现了裂痕，又也许在世界被分成三部分之后，业界仍然只将雷士与吴长江划等号。 2002年，吴长江无奈提出离开公司，出任董事长，胡永红出任总经理。 “创业初期股东发生争执的时候，公司受到的伤害最大，但我别无选择，只能用这个办法，不然公司真的会出问题。”

失去吴长江的雷士照明问题频出。原来的年增长率100%变成了50%。另一个大问题是人们注意力分散，很多员工离职、跳槽、或者出去当老板。于是2003年底，吴长江重新出任雷士照明总经理。

“永远不要和最好的朋友一起开公司”，这是电影《中国合伙人》中的经典台词

2005年，吴长江正筹划在各地寻找大型经销商，设立省级运营中心。这件事最终点燃了合作伙伴分手的导火索。首先，杜、胡根据公司章程约见吴长江，要求他带着8000万离开。但就在吴长江退出三天后，事情就发生了巨大的变化。全国200多家供应商、经销商，以及公司中高层干部，以举手表决的方式一致投票允许吴长江留任，其他两名股东则各以8000万退出。供应商和经销商的“叛逆”决定了企业高层的人事变动。这是企业发展史上的先例，令业界惊叹。

现在我们回顾这些变化，仍然难以辨别其中的纠葛和人性的龌龊。唯一可以清晰看到的是，在支持优秀运营商的渠道变革策略上，吴长江比杜、胡奇做得更好。他主动向未来可能制约他的经销商进行灌水。他考虑的不仅仅是决策者的愿景和格局，更重要的是他的勇敢和胆识。

经销商们对雷士的业务高度依赖，情感上几乎只认得一起白手起家的吴长江。在这样微妙的捆绑方式下，雷士照明的核心竞争力在上市公司之外，掌控在吴长江的股票掌中。

我不想下船，却被迫下船。

虽然从杜、胡手中收回了雷士照明100%的股权，但吴长江却如履薄冰。根据三人协议，吴某向两位创始人支付了1亿元首付，并须在2006年6月30日前还清另外6000万元，否则对方将有权拍卖雷士品牌。和公司资产。当年的忠诚和自信所欠下的债务，如今已经变成了1.6亿元。此时，找钱成了吴长江脑子里唯一的关键词。

于是，金融经纪人开始陆续出现在吴长江的生活中。急于筹集资金的吴长江向柳传志求助，甚至以5分钱的利率借了高利贷。当时，吴长江已经身负高额债务，而雷士照明历史上的两位精明投资人——赛富基金（当时名为软银赛富）的严岩和亚盛投资公司总裁毛建立，就在那时，他们携手并进。

毛建立的第一个身份是吴长江的财务顾问。严燕和吴长江的合作意向是毛斡旋的。对于毛建立来说，如果联想成为战略投资者，将需要花费数千万元的财务顾问费。没有办法谈论它。于是两人就心照不宣地告诉还在印度出差的吴长江，颜颜是他最可靠的选择。

2006年，颜焱与吴长江讨论融资价格，以雷士2005年5000万元以上的利润为基础，给出了8.8倍的市盈率、4亿多元的估值。一个月后，当颜颜将正式协议书放在他面前时，吴长江傻眼了。严焱出资2200万美元，占雷士照明股权的35.71%。据吴长江测算，由于该公司融资前估值超过4亿元，投资2200万美元，占比不会超过30%。严艳告诉吴长江，4亿多人民币的估值是按照post-money计算的，也就是投后估值，这是国际惯例。

听完颜颜的解释，吴长江怒了：“按照这个流氓逻辑，你投资雷士4亿元，我的股权是不是就为0了？”

但吴长江最终还是同意了，正是所谓的“忠诚”，让他选择暂时收起自己的傲气：“西方的合同是纸上白纸黑字，而中国的合同是说出来的、算数的。”也就是‘君子协定’。”

在公司随后组建的董事会中，严岩控制了三个席位，吴长江仅控制了两个席位。只要严燕不允许，吴长江就不能继续做吴长江想做的事情。这让吴长江极为被动，多次只能以自己的名义实施自己的商业蓝图。这有点类似于他与杜、胡合作在雷士之外建立新业务时的情况。

吴长江并没有反抗。 2008年，吴长江以“优化公司股权结构”为由引入高盛。高盛向雷士照明投资3655万美元，购买其9.39%的股份。不愿稀释股权的严岩果断跟进投资1000万美元。软银赛富总持股比例达到30.73%。手头没有粮食的吴长江无法跟投，股份进一步被稀释至29.33%。严岩从此成为雷士照明第一大股东。

雷士照明董事长严岩（左二）、雷士照明创始人吴长江（左三）

吴长江搬起石头砸自己的脚。他心中愤怒、怨恨。然而，已经坐稳第一大股东地位的严岩却不断玩弄着吴长江敏感的神经，时不时用微妙的方式“殴打”他。他是公司的领导。吴长江的大股东、雷士照明的董事长、CEO职务均由他坐稳。

情况进一步恶化。 2010年5月，雷士照明在香港上市。虽然高盛和赛富的股份被稀释，但严燕为老大、吴长江为老二的格局没有改变。

2011年，在严岩的帮助下，雷士照明引入施耐德作为战略投资者，进一步扩大了严岩的潜在话语权。

2012年，因意见不合，严炎干脆将吴长江踢出雷士照明，并接替他担任董事长。接替吴长江出任CEO的是来自施耐德的彭凯。吴长江对媒体表示，他“不是想下船，而是被迫下船的”。

这次的内讧与2005年的家庭失散情节相似，吴长江再次使用同样的“王牌”，在经销商的支持下再次回归。

2012年7月13日，罢工正式开始。罢工愈演愈烈，直至8月10日，雷士照明核心供应商停止向雷士照明供货。在此期间，雷士照明董事会对吴长江回归的审核一直没有定论。

雷士“断货”后，雷士内部多位高管辞职。董事会依然不同意吴长江回归，但“施耐德家族”的两名高管已经辞职，也算是与经销商的妥协。 8月20日，吴长江现身重庆，动员供应商恢复供货。一些供应商表示将对吴长江的提议做出回应。

地震断断续续地持续了整整一年。雷士照明2013年6月23日晚间公告，公司创始人、现任CEO吴长江在6月21日的股东大会上当选为执行董事。这意味着时隔一年，吴长江正式回归雷士照明董事会。

虽然成功扳回一局，但颜颜却仿佛成了吴长江的一根刺，已经到了无法自拔的地步。

前门赶狼，后门放虎

正是在这样的情况下，王冬雷出现在雷士照明。他手下的德豪润达靠生产西式小家电发家。 2008年的金融危机让王冬雷的产业重创，他不得不带领德豪走上LED转型之路。他一直希望能找到一家渠道雄厚的照明企业。

吴长江和王冬雷相识较晚。当时，吴长江对王冬雷的要求是，一定要帮他除掉严燕。时至今日，吴长江仍然不知道王冬雷用了什么方法说服了施耐德中国区总裁朱海。 2013年4月的股东大会上，朱海站在了王冬雷一边，严焱辞去董事长职务，吴长江重新担任雷士照明CEO。

只不过是前门赶狼，后门放虎而已。耿直的吴长江都敌不过严琰，更何况是比严琰还要老练的王冬雷。

或许是因为害怕吴长江在两次雷士事件中的拼命反击，王冬雷设计了一种机制，将自己与吴长江深深捆绑在一起。德豪润达收购吴长江持有的雷士照明18.6%股权，并辅以二级市场收购股权，成为雷士第一大股东；与此同时，德豪润达向吴长江增发股权，让吴长江成为德豪第二大股东。

吴长江深知，在这种捆绑模式下，他的话语权是有限的。他与王冬雷单独签订了一份秘密协议。这些协议显然是为了限制王冬雷，但更重要的是保证他能够独立经营和管理雷士照明。吴长江认为，只要雷士照明的经营权在他手里，任何人都无法跨越他和兄弟们筑起的雷士照明护城河。但他忘记了，今天与以往不同。这一次，他不再是雷士的护城河。股东。

2014年5月，德豪润达继续增持，德豪润达王冬雷出任董事长。 2014年6月，吴长江获委任为执行董事。

甜蜜期来得快去得也快，平静的外表下已经暗流涌动。 2014年8月8日，雷士照明发表彻底戳破窗户纸的声明，宣布CEO吴长江“被免职”，吴部门其他人员同时被解职。这已经是吴长江第三次在以自己为主角的公司高层内讧中被开除。

从根本上来说，王吴之争与燕吴之争没有什么不同。雷士照明和分销渠道的控制权仍存在争议。

王冬雷成为雷士第一大股东后，开始主导雷士与德豪的业务整合，包括将雷士核心业务T8支架转让给德豪润达。该业务每年贡献公司收入的20%。吴长江不满。

此后，王冬雷将自己的德豪润达和雷士照明在金融和商业上深度融合。他和吴长江都认为是互相拯救，一个提供资金，一个提供渠道和摇钱树。和上次一样，双方开始暗中争夺公司的经营权，直到最后打起来。

在8月29日的雷士照明临时股东大会上，王冬雷再次带众指责吴长江私自授受、收受、输送利益，指责吴长江在雷士照明董事会不知情的情况下提供非法担保。董事，可能导致雷士照明蒙受1.73亿元巨额亏损，并投票罢免吴长江在雷士照明的任何职务。随即，两人遥遥对峙，互相指责对方试图掏空公司，在资本市场掀起了一场“赤裸上身的战争”。

在此期间，吴长江被迫离开自己创办的雷士照明，三度失踪，又两度回归以示清白。那几个月，吴长江整天待在酒店里，不顾吃喝。他如着魔般地自言自语道：“我自己创办了雷士照明，就像我的孩子一样。也许在别人眼里，没有雷士照明。”这少了一个赚钱的工具，但对我来说，没有 NVC 就没有任何意义。”

内部纷争不断升级，雷士照明日趋岌岌可危。第三次雷士地震仍在继续，很多场景看似熟悉，但有一件事与前两次截然不同：在吴长江再次“被逼入宫”后的日子里，他的两次“罢免”期间，都支持他回归的经销商这次选择了沉默。利益交汇，经销商“造反”，成为压垮吴长江的最后一根稻草。

2014年10月28日下午，雷士照明官方微博发布“立案通知”，吴长江的行踪逐渐明朗。惠州市公安局立即向外界证实，吴长江因涉嫌挪用资金罪被惠州警方抓获。调查此案。

这一战，吴长江最终失去了自己的位置。军队惨败，吴长江入狱，雷士的“吴长江时代”宣告结束。

中国的吴长江该何去何从？

最终，吴长江倒在了自己创立的根基上。 “这就是命运。”吴长江评价他是一个有性格缺陷的理想主义者。因为名利、命运，他一次次成为被驱逐者。 。

吴长江的经历背后是一个非常中国化的问题。看来，当中国的民营企业发展到一定规模时，要么会遇到天花板，要么会遭遇外资的攻击。甚至出现一半企业因政策突变而不愿接班、二代不愿接班的情况。路的尽头。

据调查，中国民营企业中只有10%的企业经营时间超过10年。每年约有15万家新成立的私营企业，同时关闭的企业超过10万家。但在中国经济连续多年保持高速增长的环境下，中国民营企业机会很多，市场也不小。那么，民营企业是做大不了，还是不敢做大呢？

经济学家郎咸平曾说过这样的话：中国的民营企业做大做强就等于绝望。这句话虽然引起了巨大争议，但仔细想想也不无道理。

首先，从宏观环境来看，近年来人口红利逐渐消失，国家相关政策对民营企业缺乏足够的支持，加上金融环境险恶多变，使得企业不敢投资、做久。长期战略计划。

其次，从民营企业本身来看，改革开放后，大多数实业企业家都是白手起家，或组建合伙企业，或收购国有企业转型为民营企业。他们出身粗糙，对现代大型企业的管理和运作缺乏足够的了解。经验。

可以说，吴长江生动地体现了民营企业家传统的鲁莽经营与现代管理公司治理制度和资本之间的碰撞和摩擦。

吴长江不喜欢现代企业制度的董事会。即使公司上市了，他仍然将雷士照明视为个人企业。 2012年前后，雷士照明有意收购加拿大一家照明公司。不久之后，董事会成员发现该公司已被吴长江个人名下的一家公司收购，但董事会对此并不知情。 2013年，吴长江绕过董事会，直接免去杨文标副总裁职务，调往深圳运营中心。

吴长江坚持走自己的路，但管理层往往浑然不觉。这也是很多新兴民营企业家的短板。这也是很多民营企业家引进资本后与创始人家族、投资人不和、矛盾的根源。

对于中国的民营企业家来说，资本的进入正是考验他们对企业控制力的时候。吴长江与资本的关系也值得深思。资本市场上，杀人不流血。世界上的忠诚度如何与商业规则竞争？资本是关于产权和利益的。成长永远是第一追求。创始人虽然重要，但其实只是一个无权无势的个体。

最后，随着越来越多的海外巨头瞄准中国市场，这些洋和尚比资本更凶猛，他们巧妙地蚕食有前途的民营企业。民营企业频频遭遇与资本的双重攻击，生存环境恶劣。

在这些复杂的环境中，吴长江等人的日子过得并不轻松。或许在不久的将来，更多疲惫不堪的民营企业创始人将告别自己一手主导的企业，远离民营经济的浑水。

但如果中国的主流市场只剩下依靠垄断温床而不思创新的国有企业和依靠资本掠夺的跨国公司，中国经济发展的动力和创新动力在哪里？这个结果真的是我们希望看到的吗？