从华为做 to B 的秘密中，探索提升组织学习力的方法

xinxi1368

最近，我在混沌学院公众号上看到了《华为做生意的秘诀：用好7种武器，建立3种关系》一文。本文主要内容来自《华为销售法》一书。本书作者是华为前数据通信产品线亚太区销售总监。

虽然我对2B销售方法论略知一二，但这并不是我感兴趣的。我更感兴趣的是如何提高组织学习。文章中读到的真相是：

任何高绩效团队都是高学习团队。

向别人学习但快速转变为自己的模式

以下是摘录：

华为一路走来，一直在向竞争对手进行对标和学习。这是被迫的，事实证明这是对的，是一条捷径。

公司内部从来不提“竞争对手”这个词，而是“朋友”。坦白说，当时的华为还不能说是这些巨头的竞争对手。

华为数据通信产品线的竞争对手是全球第一的思科。从1998年起就占据了80%以上的市场份额，具有绝对垄断地位。全球能做这种产品的公司并不多，包括华为在内的大品牌不超过五个。

思科已经形成了事实上的行业标准，并在全球范围内推广其认证工程师培训。获得思科网络工程师认证然后进入行业工作已成为网络工程师的热门选择，其培训费用昂贵。

在此背景下，华为数据通信产品团队在各方面都不得不借鉴。

在产品方面，华为研究了思科设备的操作界面，包括设备界面的语言提示和操作步骤设置；研究思科设备的产品外观、尺寸、产品材质；它还研究它的产品规格，例如它有多少数据接口和功能。有什么区别？华为应该也有思科有的功能；研究自己的绩效指标，确保自己在绩效上不输给对手；连产品系列的命名方法都会学会。思科有2600系列，华为有3600系列。在定价方面，华为的市场标价与思科几乎一模一样，但到实际报价时，价格折扣却比思科更大，比其产品还要便宜。

在营销方面，华为研究了它的广告和促销方式，研究了它在哪些媒体上做广告，经常找哪些广告公司，它的设计风格是什么。总之，先学习，力争达到其水平。

在展会推广方面，华为将学习思科如何使用邀请客户的方式，如发送邀请函、销售人员一一拜访等；它还将了解思科如何安排展会议程，如开幕会议、嘉宾演讲、剪彩会议和技术交流会议。安排;华为员工多次参加思科的展会，模仿其做法，然后邀请会议公司帮助实施，逐渐学会了如何举办大型展会。

华为学习思科如何教育和引导行业客户。它将推出各种解决方案，然后引导客户完成产品发布。华为还参与其产品发布会，了解其在各行业推出的解决方案，研究其解决方案的技术亮点，研究其试图引导的技术趋势。然后华为的研发团队也会跟上，推出新功能或者发布新的技术解决方案。

早期，华为只是简单地模仿和扩展其产品功能和形态。例如，思科的设备提供2个插槽，华为提供4个插槽；思科的板卡提供4个端口，华为提供6个甚至8个、16个。学习的目的不是简单模仿，而是超越。

华为一直强调“以客户为中心”，以客户需求为导向，关注客户需求，根据客户需求改进产品，快速响应客户反馈。在全面向竞争对手学习后，华为迅速从早期的简单模仿转向基于客户需求开发产品。

华为研究了思科的项目交付流程和售后服务流程作为参考，最终形成了自己的流程体系。

审查

在组织学习的四个象限中，我将这种方法称为“内化”。寻找卓越的外部标准（方法论），但在内部应用它们并逐渐将它们构建到您自己的模型中。

请记住，这是一个三步过程：学习-使用-迁移。

我们平常的学习往往停留在获取知识的层面，缺少接下来的两步，在学习和工作之间套了两层皮。带来的后果就是花费了巨额的培训费用和大量的学习时间，却没有转化为自己的方法和系统。

“学-用-迁移”的方法要求你在外部找到自己的学习对象，然后在工作中应用。但在应用过程中一定要及时复习，逐步构建出适合自己企业的、超越所学对象的方法论。

就像华为一样，通过学习思科的售前、交付和售后流程，最终构建了超越思科服务标准的流程。

例如，如果你的公司缺乏合理的基于绩效的薪酬体系，你必须找到这方面优秀的标杆公司或专家。不过，学完之后，应该立即应用到自己的公司，在应用过程中及时复习，逐步迭代优化适合自己的系统。企业绩效体系。

提取自己的方法论并刻意实践

以下是摘录：

一次成功的拜访可以给客户留下深刻的印象并获得初步的信任。拜访前应做好准备工作，如收集客户信息、携带证件、着装得体、注意仪表、注意商务礼仪等。

良好的印象是在前3分钟建立的，第一印象很难改变。因此，我们必须为遇到的每一位客户做好准备。

拜访从与客户握手开始。握手要有力，持续约3秒，交换名片，入座，进入开场白。为自己设计一个漂亮的开场白，要简洁、大方、有趣，控制在1分钟以内。

开场白结束后，不要急于进入正题。这是很多销售人员应该关注的一个环节。他们应该闲聊，拉近与客户的心理距离，让客户放松，使会面的气氛轻松，拜访的效果就会好很多。

问候的原则是“赞美”。如果你真诚地赞扬对方的优点或成就，客户就会很高兴。您赞扬客户的哪些具体品质？这就需要在拜访之前做好功课，了解客户的情况。比如，他年轻有为。进入所在部门后，他表现出色。他管理公司多年，公司发展得越来越好。

闲聊通常持续5分钟左右，然后慢慢进入正题。开始沟通时，多听少说。为了更多地倾听，你必须能够提问。根据问题性质采用开放式问题和封闭式问题，了解客户的想法和需求。

抓住机会提出解决方案并解决异议。第一次陌生拜访应控制在20分钟内，最后可以礼貌地预约下次见面等。

这是一个完整的过程。

在华为，我们经常模拟常见的客户拜访场景。有些人扮演顾客的角色，有些人则挨家挨户拜访，附近的人每次观察和交谈几分钟。本轮演练结束后，角色互换。

这个过程非常有趣。通过扮演和观察不同的角色，我们会看到自己的不足，进而加强训练。

熟能生巧。如果你多练习，拜访客户时就不再害怕，从而提高你的拜访技巧。

审查

任正非指出，标准化管理的关键是工作模板，就是把所有标准工作都做成标准模板，按照模板去做。如果一个新员工了解模板并能按照模板进行操作，那么他就已经国际化、专业化了。你三个月掌握的东西，是前人花了几十年才搞清楚的，你不用再搞清楚了。

事实上，这段话指出了知识抽取的意义和价值。我还指导过许多企业领导者获取销售经验。但扪心自问，提取的结果仍然远远落后于华为的方法论。关键是没有细化到“3秒、3分钟、5分钟……”的程度。

人们经常问知识提取需要走多远。上面的内容给我们提供了一个很好的例子。也就是说，一个新手只要刻意练习3个月，就能胜任。

当然，有了方法论，核心关键还是在于刻意练习。所以在这篇文章中提到“我们经常模拟常见的客户拜访场景”。这也表明了这个团队的效率。其实现在华为的销售方法论我们都知道了，但是它能实现吗？中间的差距就是刻意练习，大量的刻意练习。

师徒制的核心是落地见效

以下是摘录：

华为的师徒制非常独特，堪称“全员师徒制”。每个新员工分配到一个部门后，都会分配该部门的一名老员工作为他的导师。对于退伍军人没有具体的工作年龄要求。只要是正式员工，熟悉部门业务，就有资格。导师在新员工三个月的试用期内对新员工进行指导，直到新员工完成常规答辩后导师的工作才算完成。

导师在员工培训中发挥多重作用。他们是商业教练和榜样。他们指导新员工在新岗位工作，需要注意哪些方面，遇到困难向谁寻求帮助等，每当新员工有疑问时，都可以向他请教。导师也是新员工的思想和生活向导，为员工提供全面指导，成为符合华为要求的人才。

在华为内部，这种做法最早源于中央研究部党支部建立的、以党员为主的“思想导师”制度，后来推广到全公司。

华为非常重视“导师制”，会对导师及其带领的员工的表现进行考核。新员工必须顺利通过答辩，成为正式员工。如果未能通过答辩，部门领导将不得不与导师交谈，看看是新员工的错还是导师指导不够。若导师有一定责任，将提醒导师改正。如果员工答辩表现优异，优秀导师将给予相应奖励。 2009年，我在存储产品线国内营销部工作时，还担任过导师，并获得了优秀导师证书。

更重要的是，华为将“导师制”提升到培养接班人的层面，并以制度的形式作出严格规定：未担任导师的员工不得晋升为干部；未担任导师的员工不得提拔为干部；未担任导师的员工不得晋升为干部。不能继续担任导师的，也不能继续担任导师。晋升。

审查

许多公司还实行导师制。十多年前我也曾在一家咨询公司担任新人导师，但现在看来是上级评判。

大多数公司未能实施导师制度。原因并不是他们缺乏方法。关键是他们没有把工作落到实处，让导师看到好处。他们中的大多数人只是走走过场。

以华为为例，你会看到对导师的具体职责有全面的要求。如果新人不合格，导师负责，并会进行面试。如果表现出色，将会有相应的奖励；最重要的是，没有担任过导师的员工是无法晋升的。

这是将指导与培养继任者结合起来的好方法。因为管理者的核心职责是培养人才，所以当员工充当导师时，领导力也会得到发展。

练实结合是人才培养项目的有效手段

以下是摘录：

华为高管培训中心的员工培训项目非常注重实践，强调训练与实战相结合。您可以学习您需要的任何内容并立即使用它。

所谓练战，就是赋能与实践同时进行，强调学习的转化。任正非说：“华为大学一定不能像大学，因为我们的学生都接受过正规教育。你们的特点是训练与实战相结合，赋予学生专业的实战能力。整个公司首先要奋斗，其次要学会做人。”大师战斗的唯一方法是动力，而不是能力。”

练战一体化首先广泛应用于军队，后来在华为流行起来。如今，企业培训越来越认识到训练与实战一体化的模式。

此外，华为的老师以兼职员工为主，倡导“最好的人培养更好的人”。华为管理着近万名兼职讲师团队，讲台上都是各级管理干部和业务专家。

审查

我想至少一半的培训费都被浪费了。核心关键在于只有知识获取而没有训练和训练，缺乏学习转化。很多人自然认为学习和转化是学生自己的工作，应该回到工作岗位去转化。

但训练与实战相结合，应该成为人才培养（学习）工程的一部分。 “学习”不应该归因于人力资源，而“学习”应该归因于员工本身。这是一个两层的方法。设计一个整体的“知识输入-刻意练习-实际工作”的闭环模式，需要企业领导和HR部门的专业学习设计师共同设计、实施和推广。

一篇关于销售体系建设的文章，详细讲解了如何培养人才，如何提升员工能力。德鲁克曾定义了管理者的五项职能，培养人才就是其中之一。

管理者必须认识到，不仅要注重态度，更要在行为上以身作则。不能只介绍好的方法，不能依靠员工的自觉。相反，他们必须促进刻意练习，促进学习的应用，并促进行为改变。 。

天下大事必做细，天下难事必做简单。

结尾

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