管理者的惰怠行为：如何与之斗争并不断进步？

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分享：包子堂（ID：）

前两天的公司干部会议上，我负责的九个小组中，我让每个小组讨论一个问题：管理者的偷懒行为。那时，每次小组讨论时，我都会问：“这里有懒人吗？”没有人站出来说他是个懒人。我想大家肯定不会认为自己是一个懒惰的人。那么我们再问一个问题：“我们的管理者是否犯了懒惰罪？”当然有。

我们是否可以讨论管理者的懒惰行为，然后每个管理者都可以照镜子反对懒惰行为？小组讨论结束后，查军向全体小组成员询问：“在座的各位能保证每个人都不会被侵犯吗？”没有人回应说不会全部违反。也就是说，这里所有的管理者都有偷懒的行为。关键是我们如何对抗自己的懒惰行为。我们必须每天三省吾身，改掉懒惰的行为。

从这个角度，我想回应今天PSST干部会议讨论的管理者责任这个主题。郭老师和何庭波从积极的角度谈论了管理者的责任。我会反过来说。如果我们先识别出懒惰行为，然后消除这些行为，那么我们肯定会被追究责任。

首先，让我们看看我们自己的懒惰。希望每一位管理者都能对懒惰行为进行自我批评和自我反省，对比这些行为，看看有哪些需要改进，如何改进，并提供例子来支持。我们要深刻剖析自己，敢于批评自己，敢于与自己的懒惰行为作斗争。

1、安于现状，不求进步。

安于现状、不思进取只适用于我们的少数管理者。虽然数量不多，但肯定是存在的。对于管理者来说，你敢于挑战新领域、挑战新问题、有所追求吗？如果不敢，就是安于现状的表现，就是不进步的表现。

2. 明智地保护自己，避免冒犯他人。

我们有些管理人员什么都清楚，什么都解释清楚，但不敢站出来说话，不敢反映问题，不敢推动。他们害怕得罪周围的人、领导者和下属。这样，在我们这样大的组织中，当流程不完善的时候，这样的管理者如何推动解决问题、承担责任、持续改进呢？

3、只有高层、领导为核心，不以客户为中心

公司现在最讨厌的就是拍电影。有的主管不知道要和下属开多少次会议才能拍出汇报片才向上级汇报。因此，任先生表示，以后不敢提前通知，只能临时通知。别因为他想来看看就来听报告。拍电影需要很多时间和很多人。丁云的审核和承诺中添加了一行“本系统将停止向领导汇报电影模式的使用情况”。我想说的是，我们不要对电影制作有僵化的认识。

如果说拍电影的过程是进一步思考、讨论、达成共识、寻找方向、寻找思路，那么拍电影的过程就是增值的；如果我们连这个过程都不​​需要，那就太教条了。 。然而，主管不应该为此过程雇佣太多的人。如果要十个人、二十个人来拍一套电影，效率就太低了，也太以领导为中心了。

按理来说，自己的报告最好由主管亲自写片子。我在EMT报道的大部分影片都是我自己写的，通常只有几页，我只需要将我想说的内容解释清楚即可。我自己思考、自己写、自己说，逻辑就会保持清晰、一致。任先生的讲话都是自己写的，从不让别人写。写完后，他会征求急救人员的意见，看看他们的意见是否正确。我们的主管就不能向任总学习吗？你能自己写一部你想报道的电影吗？写完之后，你可以像任老师一样，把大家聚集在一起审阅。

如果一定要你自己写的话，我相信不会超过很多页，也不会那么丰富多彩、那么漂亮。仅仅为了美化和格式化它而浪费你的下属和你自己大量的时间并不会增加价值。我们不能专注于领导力。我们不应该组织一大群人去写报道片。增值的部分我们要做，非增值的部分我们肯定不做。

关于“不以客户为中心”我已经讲了很多，所以不再赘述。上次我在酒店关了两天，研究“以客户为中心”。软件公司在AIS上做BSS就是一个“不以客户为中心”的典型案例。客户想要的一切都已经招标以满足客户的需求。后来我们认为自己是对的，就更换了它，导致客户不满意。这是一个典型的不以客户为中心的案例。

4、推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周围的原因。

马来西亚电子电器公司的案例反映出，一些高级管理人员在遇到问题时已经形成了一种习惯：首先要弄清楚这是别人的问题，然后与自己无关。如果出了什么事，主管们习惯先看自己的问题，先找出自己的原因，然后真正的原因就会出来。但我们最习惯的是先找别人的问题，而不是自己的问题。还有一种情况是，我们总是担心别人做得不好，却不担心自己做得不好。

昨天的讨论会上，有一个非常生动的案例。一位主管在回答问题时表示，“我怀疑其他人以后能不能把这个政策执行得不好”。我当场回复了他。你首先应该想想自己该怎么做。好的。各位主管首先要做好自己职责范围内的工作，先管好自己的事，不要先管别人的事。现在很多人都习惯于谈论很多别人的问题，而从不谈论自己的问题。

5、发现问题时，不要寻找根本原因。治疗头痛，治疗疼痛。

相当多的管理者养成了一个很坏的习惯。如果出现问题，他们会打电话说：“你可以处理的。”当上级领导问他：“你抓到了吗？”他说：“你抓到了。”在这一点上，我一再强调，我们要向孙主席学习。孙先生遇到事情，要么不予理睬，要么追根究底。他必须找出核心原因，然后解决。

马来语就是这样，AIS也是如此。当出现问题时，整个过程充满了抱怨和指责，但我们不知道原因是什么。直到他亲自到现场，还原了整个AIS BSS项目流程后，邓飚才知道原因。我们各级主管发现问题后，找到根本原因了吗？换句话说，我们根本没有去寻找它。我们只是打了个电话或者给出了指示。这样如何才能把事情彻底查清并找到解决办法呢？怎样才能真正解决问题呢？

6、只关心部门局部利益，不关心整体利益

马来人的例子已经说得很清楚了，这种情况到处都存在。有些主管为了自己部门的利益，明明知道这影响了公司的利益，也知道公司的想法和要求，却千方百计地花费大量的时间和精力去除掉自己的小九十九。 。尤其是业务拆分和整合的时候，需要划分团队和人员，这一点非常明显。

事实上，上级领导是意识到这些行为的。如果你这样做，公司怎么敢给你更大的责任？如果你的责任更大，更注重局部利益，那么未来公司的整体利益谁来保证？小九九，别以为别人不知道你在下面做什么。事情总是有两面，总有人会说出来。

七、不敢消灭懒惰员工，不敢拉大差距，搞“平均主义”

其实，主管很清楚自己的下属是否偷懒，但他就是对付不起，尤其是老员工，有的是自己的老领导，或者是老同事，他也对付不了。丢面子。在这种情况下，如果不消除或拉大差距，你就是对那些高绩效者和杰出者的不尊重。

这几天我一直在举一个案例，一个部门坚定不移地淘汰了一个懒惰的员工，大家都觉得做得很好。但我们身边懒惰的员工比比皆是，我们敢对他们降职、降级、减薪吗？我给大家讲一个真实的例子：当时有一个员工的级别是18级，不符合岗位要求。因为级别较高，主管不敢降职。我不知道他会被降职多少，所以我把主管叫了过来，说：那你来给团队里的所有员工排名吧。

安排完后，我问他，这个员工上面的员工是什么级别，他下面的员工是什么级别？主管说道：“上一个人是十五级，下一个人也是十五级。”然后我就说，这个员工正好是15级，方法很简单。当你面对这些不知道该分配到什么级别的员工时，你可以对他们进行排序。排序后，查看上下员工的级别。那你不知道该把他们分到什么级别吗？

我们各级主管有没有清理掉那些能力不太强、贡献很小、不符合岗位要求的员工？整理好之后，你就知道应该评定到什么级别了。尤其是13到17级，我们并没有按照位置来划分等级。如果排名降低，最大的影响就是饱和配额的饱和值降低。我们原本以为给他降薪1000-2000元会对他刺激很大，但实际上对他刺激不大。但降低等级，最大的刺激就是降低他的饱和度。

您能否在饱和分配之前将所有应该降级的人降级？降级后，员工饱和度值不但不会上升，甚至还有可能下降。每个团队都可以适当排名，特别是对于那些懒惰的员工。把他们在整个团队中排名，看看他们应该排在什么位置，然后给他们一个合理的等级，应该降多少级，应该降级多少。跌多少。如果你还想操他，就这么做吧。如果你不想操他，你可以离开。

8.经常抱怨流程问题，从不推动流程改进。

有的主管经常抱怨流程多、流程复杂，而且总是口头上议论纷纷。如果确实发现流程有问题，一定要指出哪里流程多，哪个流程有问题。我们希望每个感觉流程有问题或者流程太多的人都将其报告给其组织的质量和运营组织以及QA，以便我们进行改进。

我们总是希望大家能够反馈问题，但很多人只是抱怨，最后就变成了口头禅。流程多、流程长、流程阻碍发展，却从不促进流程的改进，也从不指出哪里流程多。哪个流程太长，哪个流程有问题？如何改进呢？

9、不愿意接受新的挑战，不愿意离开舒适区

研发方面比较好，因为没有什么地方不好。但也有主管不愿意去新的领域，害怕接受挑战。今年一个很重要的方向就是希望干部骨干能够到新的领域去。有的人怕这怕那，患得患失。

10、不敢为受委屈的员工发声

有些主管害怕为受冤屈的员工说话，因为如果这样做，他们可能会受到公司的“审判”。如果你真觉得员工受了委屈，为什么不敢发声呢？要么你对这个员工根本不负责任，要么你害怕说出来之后会被主管批评或者得罪别人。但如果你不敢说话，你如何保护他们？

11. 只做设置者，不做过滤器

有很多主管只是设置者而不是过滤器。任何地方发生什么事，无论该做还是不该做，他都会立即传递出去。无论如何，他自己都不会这么做。这会让他的下属痛苦不堪，无法专心工作。

12.热衷于讨论存在的问题而不解决它们

很多主管在讨论存在的问题时，滔滔不绝，能说出具体问题，但从来没有解决问题。无论是PSST的潜规则、流程问题，还是当前政策执行中的问题。作为主管，如果能解决自己职权范围内能解决的问题，那么很多问题就会消失，尤其是潜规则。对于自己解决不了、不属于自己权限范围的事情，不推动解决，怎么解决？

13、只注重指标，忽视目标。

2008年，PSST体系开始优化绩效管理，强调不能为了指标而忘记目标。 PSST系统的主要目标是打造具有竞争力和低成本的产品和解决方案，以满足客户需求。我们当中，有一些管理者只关注KPI的完成情况，却不知道为什么KPI完成得好。

比如某个平台，每年的考核指标都很好，因为考核指标是质量、进度、上线问题，但它逐渐失去了自己的业绩。华为追求的是优秀的、有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅追求线上无事故？当然，网上不应该出现任何意外。所以，各级干部一定要思考我们的工作是为了什么，而不仅仅是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标而工作是不负责任的。责任干部目标明确。

14、透支本学期的成绩，把问题留到下学期

在研发中，有很多人只着眼当前，不着眼长远。他们只关注现在，而不关注未来。该投资的不敢投资，新领域、新产品不敢投资，不愿意投资那些只能长期看的架构、平台等。投入绩效工作，甚至只注重打好仗，而忽略了组织能力、流程优化、人员能力提升等长期的事情。如果只顾眼前，华为就会失去竞争力。这样的干部是没有责任的。

15、只报好消息不报坏消息，不敢揭露问题。

PSST制度中的掩盖现象也不能少说。无论是写总结还是述职，成绩和经验都讲得清清楚楚，问题和不足一笔一提。最可怕的是掩盖质量，搞“和谐”，不主动揭露质量问题和流程执行问题，甚至为了过TR点而作弊。如果不敢曝光问题，让质量问题在网上泄露，华为就会发生“丰田事件”。如果我们视而不见，处理不慎，我们的产品质量就得不到保证，我们就会失去客户的信任。

16、不开放进取，学习不主动，业务能力下降。

一些干部凭经验工作，走“经验主义”的老路。华为要想从“土路”走向正规军，过去的成功经验并不是未来前进的方向。它必须不断开放、自我批评、不断学习。我们在CT领域的成功并不能保证我们在ICT领域的成功。

17、不敢做决定，不承担责任，把责任推给公司。公司是谁？

这与前面提到的投诉流程的问题类似。去年我们讨论过“潜规则”。这些潜规则是谁制定的？我们所有人都在这里。例如，绩效评价应该通过责任结果来评价，还是通过亮点和表扬信来评价？说到这里，我们都知道我们评价的是责任结果，但真正评价的时候，我们评价的是亮点。谁能纠正这些现象？那是我们的主管。

18、只对过程负责，不对结果负责。

这更容易理解。这类似于只关注指标而忽略目标。有些主管只关注“我做到了”而不关心“结果”。如果只对过程负责而不对结果负责，就会变得形式主义，容易把事情复杂化，动作做得很漂亮，但效果却不好。

这就是我今天要重点讨论的管理者的懒惰行为。希望大家能够以管理者的懒惰行为作为自我批评的依据。大家应该在自己身上找出几个，然后写几个案例。这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例，其实是自我批评不够的表现。我们也希望每一位主管能够将这些偷懒行为贴在办公桌上、记在笔记本上，并经常检查是否又出现偷懒行为。这样，我们管理者才能真正从自我批评开始，与偷懒行为作斗争，管理者才能真正承担起责任。