华为欲砸重金进军美国市场，2 亿台目标或可实现？

xinxi1368

那么华为能实现2亿台的目标吗？我认为是可以实现的，原因如下：

1、华为将重金进军美国市场，受当地运营商欢迎。据外媒报道，苹果的霸主地位让很多美国运营商汗颜，一些运营商希望引入其他高端手机品牌，平衡苹果，提高与其他运营商的竞争力，而华为是唯一的选择。

此外，据The Verge报道，由于大多数美国消费者对华为并不熟悉，该公司计划明年在美国投入1亿美元进行营销活动，推广其品牌和产品。余承东透露，美国人明年就会在电视广告中看到华为手机。

一方面华为要大举投入进入美国市场，另一方面当地运营商也有需要，华为成功进入美国市场的可能性很大，自然销量增长的可能性也很大。

2、华为要重回低端市场。众所周知，如何快速提升手机销量？多做低端机是一个不错的选择。而要实现2亿台的销量目标，低端机似乎成了华为的一条捷径。这一点从华为老板任正非的内部讲话中就可以看出来。任正非说：“全世界90%以上的人口都是穷人，我们竞争对手的低端机有穷人的市场，别小看他们，华为也要做低端机。”

3、荣耀全球化战略已经启动。荣耀总裁赵明在内部信中透露了三年计划，就是启动全球化，三年进入前五。荣耀一旦进入全球市场，销量肯定大幅提升，销量也会纳入华为的销量。从余承东的讲话中可以看出，他去年1.53亿台的销量是华为和荣耀品牌的总销量，2亿台的销量目标肯定也会包括荣耀的销量。

综合以上三点，小编认为华为今年2亿台的销量目标是可以实现的。那么其他厂商就会受到一定的影响，毕竟手机的市场份额和销量都在增加，而其他厂商的销量都在减少。而以低端机为主的三星、小米等厂商，面对华为这样的强劲对手，就会陷入困境。至于苹果，其销量也会受到或多或少的影响。

2、任正非：华为应以低端手机为主，保护高端手机利润；

任正非

新浪科技1月2日下午报道，华为发布总裁任正非在华为消费者BG业务汇报暨骨干人员座谈会上的讲话，针对华为终端未来发展，任正非强调要正确对待低端设备的商业价值，“用低端产品去保护我们的高端产品，获得更多的利润，这是非常重要的。”

任正非首先肯定了华为终端这几年的发展，“整体表现很好，未来一两年会有很大进步。”他总结了华为终端成功背后的原因：第一，最重要的原因是终端员工不怕吃苦，肯干；第二，有大平台支撑。公司把网络技术的基础理论平台，慢慢注入到终端研发中，推动了终端的快速进步；第三，有宽广的胸怀，不追求自主创新，只要把世界上最好的都捆绑起来，组合起来就是最好的。

华为轮值CEO胡厚崑刚刚在新年演讲中宣布，华为（含荣耀）2017年智能手机发货量达1.53亿台，全球份额超过10%，稳居全球前三，并在中国市场保持领先地位。

不过任正非也坦言，虽然华为近几年在产品竞争力、渠道、零售、服务等一些方面已经构建了核心能力，但与三星、苹果相比还存在一定差距。“我们要逐步构建战略纵深，在确定性的事情上，我们在战略纵深上做的还不够，在不确定的事情上，我们在战略纵深上做的就更少了。我们要继续努力，从中国开始构建生态链，逐步在全球构建。”

任正非还强调，华为要正确对待低端手机的商业价值，不要认为做低端手机业务的就是低端人才，做高端手机业务的就是高端人才。低端手机满足的是普通消费者的需求，而全球95%的消费者都是普通消费者。

“说到商业价值，我们必须以商业成功为中心。高端品牌不是高端产品，重要的是用低端产品保护我们的高端产品，赚取更多的利润。虽然低端手机在商业成功上赚的钱少，但它们保护了高端手机的市场。它们为你流血、牺牲，为什么高端手机不能和你分一杯羹？”

对于荣耀品牌，任正非表示，华为品牌走向高端市场，荣耀则瞄准年轻市场，形成“双角”，应对不同客户群体和市场。“荣耀团队要尽快改变利润分成机制，激活战斗组织和队伍。要敢于充分利用互联网，但不要过分强调线上线下。线上线下可以相互交织，只要卖出去就是成功。”

2017年12月，任正非还发布了荣耀品牌手机的提成奖金方案。新方案显示，荣耀品牌手机奖金值=每台提成*销售台数*加速激励系数*贡献利润完成额。任正非称，在一定贡献利润额基础上，要带动规模扩大。

任正非还提到了华为消费者云服务，经公司EMT会议批准，华为消费者云已经启动了视频业务。但他强调，消费者云服务不完全是为了盈利，最终目的是帮助手机提升用户体验，促进手机销量。“所以在内容选择上，我们要有自己的价值观，主要推广优质内容，只有从真正的哲学、历史中，才能让孩子学到如何成为真正的人才，不要做毒害社会的事情，要有选择性地加载，而不是为了点击率。”（张俊）

以下为任正非讲话全文：

任总在消费者BG业务汇报及骨干人员座谈会上的讲话

2017年10月24日（深圳）、10月27日（北京）、11月2日（上海）

1、消费者业务要正确判断未来，脚踏实地、开放、合作、共赢，不断取得更大进步。

终端发展这几年总体表现很好。回想我们走过的路，其实很悲壮。华为最初做终端的原因，是因为当时我们的3G网络设备卖不出去，没有终端，我们自己做终端什么都不懂。第一台终端有多大？装满了一辆考斯特，所以我们买了十几辆考斯特，在上海转了一圈，帮忙通过了网络测试。3G做出来之后，先出口到阿联酋，但是没有终端就卖不出去。我们从日本其他厂商采购，但是没有厂商愿意卖给我们终端，因为他们已经被其他运营商包销了。我们被迫开始自己做。

郭平最先带头发展终端业务，然后彭志平来了，彭志平带着900人开发了100多款手机，包括供应链的、行政服务等。我觉得几个人开发一款手机不符合华为的战略集中，就又把郭平换了。郭平提出绑定运营商，开发定制手机，这才是定制手机的由来。终端公司逐渐走出困境，开始有点盈利。从那个悲惨的年代走到今天，不容易。明天会不会更好？我相信会的。

第一，最主要的是码头员工不怕吃苦，吃苦耐劳，码头取得这么大的成绩，离不开大家十多年来的努力，感谢大家的付出。

第二，我们有大平台支撑。公司把网络技术的基础理论平台逐步注入到终端的开发中，推动了终端的快速进步。从去年7月份开始，公司大平台的理论体系就注入到终端业务中。因为2012实验室的一些研究有些超前，短期内不能用在网络体系上，所以就先注入到终端中，让它焕发活力。这是华为的备胎计划，在关键时刻发挥了作用。终端在这些技术上继续发展、前进，未来也会反馈到网络体系上。所以在华为整个大平台的支撑下，终端业务有很强的后发优势，在未来一两年内会快速进步，每个季度都可能有新的亮点。苹果没有网络体系，爱立信也没有终端，我们两个体系都有，这也是我们能感受到进步的原因之一。

第三，我们有宽广的胸怀。我们不追求自主创新，只要捆绑了世界上最好的，我们就是最好的。捆绑别人的同时，我们自己也要努力，要争取在图像问题上成为世界领先者。大家要看到图像对未来信息社会的巨大贡献。未来十年信息社会会是什么样子？难以想象。就像我们20年前不知道互联网，3-5年前不知道移动互联网一样。未来越来越发达，没有大平台，就不可能成就大事。华为花了30年，慢跑、快跑、快跑、拼命跑，终于在世界发展的时候站到了起跑线上，我们参与到了起跑线上，通过努力，我们有希望在未来领先或者第二、第三；或者落后。即使落后，我们也引领了这个时代，是伟大的。而且，我们可能不是最后一个。

所以，不要低估自己，未来有巨大的发展空间，也有我们成长的空间，不要盲目骄傲自满，高楼大厦永远比高地高，我们要正确判断未来，才能把握公司，才能在这个世界上生存。希望大家继往开来，在今天的成绩上再接再厉，走得更远！

2、对于消费者业务，首先要深刻理解客户需求，精准定位产品，逐步构建战略纵深。

1.消费者业务必须深刻理解客户需求。

首先我们要明确自己的定位在哪里，“马其诺防线”在哪里？“机关枪”、“卡宾枪”应该放在哪里？这个位置客户的需求是什么，能给客户什么样的感受和体验？如果这些都能做到，我们就有领先优势了。大家要好好讨论，这需要大家的智慧。各种产品你都试过了，善于总结就能找到适合自己的定位。

如果我们想有远大的目标，就应该以客户需求为中心，不能总是以别人为标杆，否则我们可能最终会落后。比如，手机最典型的功能需求是什么？上网快、拍照效果好、声音好。其他功能可能是小众需求。小众是指只有少数高端人才有的需求，高端人不一定是小众。我们要了解客户的需求是什么。只有一线的人最了解客户的需求。未来，我们欢迎一批“小兵”晋升为将军。

2、消费者业务应逐步加强战略纵深，在最佳增长时期投入精力布局未来。

我们需要逐步构建战略纵深。虽然我们这些年在一些领域构建了核心能力，比如产品竞争力、渠道、零售、服务等，但和三星、苹果相比还是有一定差距。我们在有些东西的战略纵深上做得还不够，所以在战略纵深的不确定性上就更差了。我们要继续坚定不移地努力，从中国做起构建生态链，逐步构建到全球。

华为早期，我最崇拜的是贝尔实验室。如今的贝尔实验室在哪儿？它没了，但时代还在变，桃花还在春风中微笑。如果未来华为不再存在，时代还在变，我们还要为人类留下贡献。但我们首先要思考，为什么我们不再存在？我们要活下来！我们要思考，要学习。我们可能在某些方面超越别人，但在别人优秀的领域，我们还不够好。只有不断前进，才不会落后。未来消费者业务面临的压力会大于运营商业务，我们要在最好的成长时期，投入精力去应对未来。

3、以商业成功为中心，高端产品会加强增长，但低端产品对保护我国市场空间的作用也不容忽视。

首先要正确对待低端机的商业价值，不要以为搞低端机生意的就是低端人才，高端机的就是高端人才。什么是高端，什么是低端？我们不是学术机构，不是大学，不是讲技术能力，不是考试成绩，要讲商业价值，要以商业成功为中心。高端品牌不是高端产品，麦当劳、肯德基、山姆会员店才是高端品牌。非洲兄弟的工资是广州的三倍，非洲的贡献比广州大吗？其实非洲小国的销售额远低于广州代表处的销售额，但我们不能放弃。如果继续撤离艰苦地区、战乱地区……，只退守中国市场，再退守北上广深等发达城市，最终会像蚂蚁一样被别人轻易淘汰。所以用低端产品保护我们的高端产品，多赚点利润，很重要。虽然低端机在商业上的成功赚的钱少，但是他们保护了高端机的市场，他们为你流血牺牲，高端机为什么不能和你分担点钱呢？人力资源价值体系需要调整，将军可以来自艰苦地区，将军也可以来自低端产品。

第二，低端机要质量好、成本低、全寿命周期免维护。要打磨成熟、高品质的量产产品，这样的产品经过千万台的磨合和磨合，无故障、无质量提升、无技术风险，然后通过批量采购，可以降低采购成本，这就是低端机的做法。低端机满足的是普通消费者的需求，全球95%的消费者都是普通消费者，低端机占用的资源不多，为何要同水线？高端机分摊了新技术研发的成本，低端机不需要分摊使用这些成熟技术的成本，从而形成低成本的价格体系，而且只有一两款机型。低端机的成功定位为商业上的成功。

4.注重工艺与美学，打造高价值产品。

目前手机有三个功能：通讯功能；手机实际上是云、管、端的平台，所以华为终端实际上​​是一个巨大的网络平台；手机也是一件艺术品。

第一，当信息产业走向横向发展，技术趋同，产品同质化严重。这是无法阻止的事情，不只是通过功能的提升、优质的服务来吸引顾客，还要通过工艺、审美的提升来争夺大众顾客。我们成立美学研究所就是为了解决这个问题，要关注时代的需求。如果只是一群电子出身的理工科男在讨论外貌，我觉得是无关紧要的。心理学也是美学，我们在意大利考虑成立一个消费者心理学研究所。因为你们面对的是全球65亿人口这么庞大的人口，有黑人白人，有基督教、伊斯兰教、佛教等宗教信仰的人，有快乐的人、不快乐的人等等，如果你们不懂心理学还以为你们的产品卖得好，我觉得那是你们自己的幻想。

国内产品外观设计不能统一还不行，不能推行统一的平台设计服务，各个产品外观自己搞，是个很奇怪的现象，各个产品线的经理都像诸侯一样，全才，个个都是楚王，我们还是要推行全公司的模块化平台设计服务。

第二，产品开发要从市场营销到研发、生产、服务一体化，研发要告诉大家工艺流程怎么管理、制造怎么管理、零件怎么管理、零件从哪个厂家买……我们的全自动化生产，需要研发人员熟知，才能高质量地完成工艺流程，工艺也是有竞争力的，我很高兴看到你们现在在工艺和外观设计开发方面都有很大的团队。

3、打造自主荣耀品牌，守护“喜马拉雅山”北坡。

华为和荣耀分开运营，华为向高端迈进，荣耀瞄准年轻市场，形成“双角”，应对不同的客户群体和市场。支持荣耀以轻资产方式辐射海外，在内外合规的前提下，尽快在海外打造荣耀模式。你们是“喜马拉雅山”北坡的团队，消费者业务管理委员会和消费者BG要帮助荣耀快速配置全球化组织和团队。

1、要客观明确荣耀战略定位，构筑“马其诺防线”。

荣誉不是打赢所有战斗，不可能在所有战线上都领先。我们要知道防线应该建在哪里，需要什么武器。我们应该把防线设在这个位置，专注于深化我们对市场的贡献。这个防线的位置也会改变，但我们不应该在短时间内改变“卡宾枪”和“机关枪”的位置。一两年后，我们应该讨论和重新评估防线在哪里。

2、荣誉销售不受形式的限制。

敢于充分利用互联网，但不要过分强调线上线下。线上是广告，线下是实体销售，线上线下可以交叉融合，只要销售成功就行。线上合作品牌要开潮流店，线下要兼顾经销商利益，不要扰乱市场。

3、荣誉团队要尽快改变分成机制，活跃战斗组织和团队。

简化KPI、PPT报告。只要符合内外部规定，符合财务管理、资金管理、供应链仓管等流程，我们的奖金到店销售时，都会及时发放。其他产品我们也可以想想怎么改革。终端公司卖的是“火柴盒”，别把“小姑娘”搞混了，我们的考核方式要变。组建不同的团队集体合作、内部共享；资金回收系数也可以作为考核标准；供应链要管理好线下门店的库存，防止渠道商囤积太多畅销品，风险太大……公司组织架构改革以安平体系部为试点，从市场转向格局。奖金体系改革以荣耀为试点，简化KPI，荣耀号召“千军万马上战场”，合法赚钱。

4、消费者云服务的目的是为了帮助手机提升用户体验，一定要找准差异化的方向，重点推广有价值的优质内容。

经过公司EMT会议批准，同意尝试发展视频业务。我们的消费者云服务不完全是为了盈利，最终目的是帮助手机提升用户体验，促进手机销量。所以在内容选择上，我们要有自己的价值观，找到差异化的方向，选择好的内容。我们主要推广优质内容，因为这些内容是有价值的。孩子们只有从真正的哲学和历史中才能学到如何成为真正的人才。我们不应该做毒害社会的事情，我们应该有选择性地加载，而不是为了点击率。

5、终端供应链运营应加强结构化组织建设，降低风险，确保高质量交付。

终端可以自己把控设计、品牌营销、渠道等各个环节，但供应链比较难把控，所以必须针对自身的弱点，加强架构组织建设，建立高水平的“风险管理团队”，像特种部队一样时刻盯紧风险，遇到问题能够迅速扑上去。

物流和信息流可以分离，信息流是华为到经销商/全国包装商再到零售商，实物配送可以直接从华为到零售门店，分离后可以减少物流时间。配送到门店对物流配送效率要求较高，供应链要思考如何提升物流网络能力。

6、建立人才基础宽广的终端公司，灵活使用人才。

未来两年，一批优秀的网络人才有机会转入终端业务，华为也从外部吸纳优秀人才加入华为。终端管理者要胸怀开阔，大胆任用，打破常规用人。终端业务和网络业务有很大不同，终端面对的是庞大的消费群体，用人才不要死板、教条，用更广阔的胸怀迎接更广阔的人才，你就能引领。

这个时代，我们不仅要关注统计学、系统工程、控制论、神经学等各种学科，更要关注哲学。因为在未来的发展过程中，这些科学将发挥巨大的作用，而不是简单的机械技术。学习哲学不会立即体现出商业价值，但就像东北的土地，如果不耕耘、播种，黑土就是黑土。哲学是黑土，系统工程、统计学等都是黑土。

3、三星今年计划销售3.2亿部智能手机和500万部可穿戴设备；

据凤凰科技北京时间1月2日报道，业内消息人士称，三星电子今年预计将稳扎稳打，将智能手机销量目标维持在与去年相似的水平——约3.2亿台。

三星电子近日向供应商公布了今年的销售计划，该公司计划今年销售3.2亿部智能手机、4000万部功能手机、2000万台平板电脑和500万台可穿戴设备。

据消息人士透露，三星今年设定的销售目标比较温和，主要是因为智能手机市场已经饱和。不过，三星的销售目标仍然是所有智能手机制造商中最高的，因为其主要竞争对手苹果和华为每年的智能手机销量分别约为 2 亿部和 1.5 亿部。

未来几年，三星不太可能专注于增加智能手机出货量，而是通过高价的高端机型来提高利润率，包括 S 和 Note 旗舰产品以及新的可折叠手机。

据市场研究公司IDC发布的报告显示，今年第三季度，三星仍是全球第一大智能手机厂商，市场份额为22.3%；苹果以12.5%的市场份额位居第二；华为以10.5%的市场份额位居第三。（编译：肖宇）

4、OPPO即将进入日本市场，网友纷纷支持、建议；

集微网讯，（罗明/文）据日本共同社报道，中国知名手机厂商OPPO近日在日本设立分公司，并将于1月31日在东京举行发布会。据悉，OPPO计划从今年4月起推出移动虚拟运营商中端智能手机，开拓日本手机市场。同时，还将与其他大型移动运营商合作，加大宣传力度，开展更广泛的营销活动。