创业企业成长生命周期：关键维度与同步协调发展策略

xinxi1368

参与辅导创业公司几年后，我发现创业公司就像孩子一样，成长也遵循生命周期，每个阶段一般呈现不同的特点。孩子不会一下子长大。婴儿出生后，一步步从牙牙学语到能说会道，从蹒跚学步到快步行走。如果宝宝只长高而不长脑子，或者学历高但性格差，声音差，这都不算成功的训练。企业的“身”和“心”也是逐渐发展的，应该同步协调，否则会影响企业最终的成长和成熟。一些昨天还盛极一时的“独角兽”，转眼间就消失了。究其原因，可能是一些关键发展因素未能适应变化。

该表显示，随着公司“业务规模”维度的不断增长，公司在其他十五个维度上应该发生变化；或者反之，如果其他十五个维度不协调增长，“业务规模”维度就难以突破：

领导

创始人需要在不同阶段展现出不同的领导特质。在起步阶段，他们主要依靠团队甚至个人的能力来创新和突破。到了后期，他们需要更加系统的思维和利用、整合社会资源的能力。

一些技术创始人在创业初期拥有突破业务瓶颈的优势，但如果能力和架构跟不上发展，他们本身就很容易成为公司成长的天花板。

聚集团队

在企业的早期阶段，会讲故事的创始人更容易吸引追随者，因为团队早期的凝聚力主要依赖于对创始人的信任。然而，随着更多管理层的出现，创始人的个人影响力将不可避免地下降。

如果在形成期有几个志同道合的帮手，团队会成长得更快。

后期，当组织规模变大时，会有越来越多的专业员工加入团队。这时，主要依靠组织的制度或文化来筛选团队，创造向心力。

带领团队

早期的团队往往是因为兴趣相似而来，但后来的很多员工其实更多是为了找工作。创业初期，可以用“画饼”来鼓舞士气，但规模扩大后，就需要用更明确的指标、考核等来引导方向。

将“拓展期”的KPI列为带领团队的目标，并不意味着前期阶段不能进行KPI考核。但因为在前几个阶段，组织计划很容易改变，而且此时团队规模还不是很大，沟通障碍小，即使组织目标不明确，组织目标也容易理解和一致。定义明确，因此使用相对模糊的评估可以更具适应性。经常漂移的目标。有些企业在刚组建团队时尝试用KPI来设定目标，但效果往往不好，因为在创业初期，方向模糊，目标不稳定。

组织架构

有些创始人有在大公司工作的经验，在设计公司组织架构时会产生路径依赖。我曾经看到一家早期公司，有20到30名员工，实际上有采购部、业务部、市场部、销售部、人力资源部等。

事实上，企业内部的分工只是为了提高效率。只要能保证产出和有效制衡，组织架构越简单越好。随着企业的发展，其组织结构变得越来越复杂。事实上，这是规模扩张的自然结果。

沟通模式

创业之初，没有你我之分。我们可以用同一个杯子喝水，用同一个碗吃蔬菜。透明的沟通方式让彼此更加高效。但随着企业的发展，分工越来越细，层次也越来越多。只有信息按照规则进行过滤和流动，才能更好地保证一定程度的传播效果。

决策机制

决策机制与沟通、制衡密切相关。创业初期，团队成员地位基本平等，自然形成“民主”决策。如果核心人员具有一定的非权力领导力，就更容易在早期形成权威，这有利于公司的早期发展，因为有利于提高决策效率。但如果这个“权威”无限扩大，也会带来决策风险。因此，当企业进入扩张期时，治理结构中的决策制衡模式就显得非常重要。

在企业发展的生命周期中，如果核心人员不能建立权威，或者获得权威后过早放手，或者始终不放，都可能导致事故的发生。

理想的发展路径是：从民主（低水平），到权威，再到民主（高水平）。

业务方向

大多数创业项目的业务都是在市场争夺战中逐步摸索，才找到正确的方向。很少有一个成功的项目具有“从头开始”的业务方向和路径。所谓创始人高瞻远瞩、一眼就能发现商机、产品一炮而红的神话大多是事后编造的故事。

工作流程

流程混乱通常有两个原因：

首先，作品本身无法定稿。由于产品形态不稳定而导致的工艺问题无法完全消除。因此，当早期业务处于“混乱”状态时，流程混乱是不可避免的。

其次，管理者没有过程控制的意识和经验。那些有大型企业工作经验的创始团队成员，尤其是做过项目管理工作的创始团队成员，有优势让业务更早进入可控状态。

产品介绍

最初业务方向“混乱”的主要原因大多是因为产品没有找到合适的切入点。切入点明确后，一般要集中有效资源，才能最快达到效果。

进入成长期后，为了覆盖更多的市场机会，企业往往会做出产品多元化的选择，但此时一定要小心陷入多元化陷阱。

许多投资“专家”坚持“专注”，而大多数管理者本能地有一种不可阻挡的多元化冲动。对于“专注”更好还是“多样性”更有益的争论，实际上没有单一的答案。两者都有充分的理由和成功的案例。

一般来说，初期宜做减法，起飞后做加法。业务方向要更加集中，产品呈现可以多元化。对于实际案例，可以从两点来判断：一是看长期综合回报，二是评估资源是否能够支撑。

推动销售

销售是产品或服务是否真正具有市场价值的试金石，是企业成功与否的最重要部分。

初始阶段，销售还没有真正开始，痛点炒作、定位、技术、供应链、渠道、人才短缺等问题交织在一起，就会出现各种争吵和妥协。多年以后，无论成功还是失败，你都会发现当时就种下了很多业力。

一般来说，前期拉动销售的力量主要依靠口碑，但只有真正解决痛点的产品或服务才能带来口碑传播。有些创始人在早期产品还没有完全成型、知名度还没有积累到一定程度的时候就想投入品牌推广。他们付出的代价往往相对较高。

“品牌”和“销量”是相辅相成的。没有“量”为基础，就无法打造“品牌”；而没有“品牌”作为驱动力，“体量”就不会腾飞。

财务能力

我见过很多这样的公司，销售额达到几千万，但业务经营状况只有一份会计了解。这说明团队的资金能力还没有跟上，还处于早期粗放阶段。

很多公司早期业务都很简单，很多创始人往往自己脑子里都有一个账户。有没有“管理层声明”并不是什么大问题。但一旦产品线变得复杂、业务规模扩大，往往账户里有钱，但钱是怎么来的却不清楚；账户里没有钱，也不清楚钱去哪儿了。

会记账，就是至少能记流水账，知道“进”了多少钱，“出”了多少钱，还剩多少钱；会会计意味着能够计算成本和回报，知道什么该做，什么不该做。该怎么办;如果你会管账，你一定会安排现金流，通过各种方式满足“十瓶八盖”，让你手里的钱活起来。如果你能考虑账目，你必须看往来账目，也可以看账外账目。

提升财务能力的要求是，从一开始只能了解自己口袋里的钱，到能够了解口袋外的钱。

金钱观

对金钱的态度可能与创始人的背景和经历有很大关系。一些创始人在早期拿了太多钱。他们在早期阶段很奢侈，几乎没有成本意识。他们什么事情都敢做，什么钱都敢花。事实上，那些被资本成熟的企业就像花园里的幼苗。一旦缺乏保护，他们就无法抵御风暴。因此，对于没有太多经验的创始人来说，过早获得大笔资金并不一定是好事。

但我也见过这样的创始人。因为他们创业几经坎坷，一旦被蛇咬，十年怕绳，关键时刻不敢全押，可能就会错失良机。这些创始人不明白的是，投资者要求他们使用这些资金，而不是保留这些资金。如果他们不用的话，真的对不起投资者。

大多数创业项目的启动期都很艰难，无法用回报来赢得人心。但当生活相对富裕时，人们仍然不愿意对人力资本进行投资，这成为了很多创业项目的瓶颈。

一个好的经营者必须清楚地区分会带来回报的“投入”和不期望产出的“消费”；他既不是滥用投资者钱财的“花钱”，也不是不敢上进的“花钱”。斯克鲁奇”。

一般来说，经营者的用钱理念应该从成本意识开始，然后是产出意识，最后是机会成本意识。

风险和欺诈

创始人在创业初期普遍对内部控制意识淡薄。他们往往是在危机发生或者舞弊严重损害公司利益之后才意识到风险防范和反舞弊的重要性。

而当失去道德和信任的危机到来时，事情往往会变得失控，企业要付出的代价是巨大的。因此，随着业务的增长、团队的扩大，公司应提前建立制衡机制，完善内部组织。当公司达到相当规模时（例如扩张期或更早），还可以结合内外部力量，利用外部力量来壮大公司。内部控制对外保证公司合法合规经营，对内实施有效监督，将风险控制在萌芽状态。

管理理念

对于企业领导者来说，在企业的不同发展阶段可以采用不同的管理方法。

初期，创始人会通过“画饼”吸引团队，激励有美好远大理想的成员。但事实上，当时的公司还是太弱了，手头的资源根本经不起折腾，“远水”的“锦绣前程”也救不了一团糟的“近火”，所以创始人应该亲自管理，照顾到每一个细节。

但达到一定规模后，制度已经比较健全，运行步入正轨，高级管理人员的权威也逐渐建立起来，没必要整天拘泥于鸡毛蒜皮的小事。一个不务实的领导者，他的实用主义通常会黯淡无光。

管理方式大概这样转换可能更合适：从灵活务实到虚实结合，再到更加理想化。

竞争道德

随着社会的发展，单纯为了实现财务自由而创业的创始人会越来越少。许多企业家带着饱满的情感和理想来到这里。曾经有一位想创业的人在谈到自己的创业想法时表示，项目必须从一开始就肩负起社会责任，成为行业良心的标杆。

事实上，做好事也必须与你的能力相匹配。创业公司任何时候都应该以“不作恶”为底线。但作为营利性组织，获取利润是企业义不容辞的责任，所以正常企业的“理性”决策绝不能“损人不利己”。虽然随着企业能力的增长，很多研究证明承担更多的社会责任是企业更好的选择，但在起步阶段，更应该思考的是如何提升自身能力。

这张表描述了一般创业型公司在不同发展阶段通常表现出的特征。我们可以看到，有些要素趋于聚合，而有些要素则趋于发散。

看企业的维度，肯定不止这些，比如“人力资源”、“治理结构”。但各类企业的“人力资源”需求特点差异较大，提取共性有点困难。有兴趣的朋友也可以按类别分别总结一下。 “治理结构”可以通过外部设计来改变，并不一定遵循企业生命周期的规律。

有些创业企业比较特殊，比如富裕家庭创办的企业，或者所谓的内部创业企业。从某种程度上来说，他们一开始就已经积累了稀缺资源，这和白手起家是不同的。但在接下来的两个发展阶段，特点应该是基本相同的。

我们在公司现场常常感受到，团队成长和发展阶段相匹配的公司会让人感到兴奋和快乐；而发展要素和阶段不同步的公司，就会让人感觉气氛尴尬或者长期。他没有脑子，不成熟，或者还没老就发育不良，衰老了。

当然，最高兴的是看到“年轻而成熟”（而不是“守旧”）的企业家。他或她知道自己的公司在哪里，发展后会是什么样子。他们会用接下来的几个阶段的角度来了解当前的业务并提前计划，但绝对不会用后期的方式来处理现阶段的事务。例如，在业务和流程还比较混乱的初始阶段，使用KPI考核往往会带来更多麻烦，但可以用KPI思维来提出每个阶段的一些关键任务。再比如，经营规模较小时，只要财务核算没有错误，就认为是合格的。但如果财务管理能够尽早规范、合理，就可以避免企业成长后进入资本市场的诸多麻烦。