柯氏四级评估中的行为层评估方法与实践探讨
科赫四级评估中的第三级是行为级评估。但如何评价学生的行为变化呢？从技术上讲，我们不能用全程拍摄的方法来对员工的每一个行为进行一一评估，以确定其行为是否存在适得其反的变化。谁最有资格评估他们行为的变化？是他们周围的同事，尤其是他们的上级。如果学生本身就是管理者，那么我们也会邀请他们的下属进行评估。在一些学习项目中，会使用评估，其准确性取决于问题的设计以及它们是否易于在行为层面观察。在上一篇文章中，我们提出对学生后期行为变化的评价必须根据学习项目中的具体知识点来设计其在工作中相应的行为。例如，在领导力项目中，学生学会提问和倾听的技巧后，可以设计具体的行为评估维度：
效果层：问题解决的程度
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科赫四级评估中的结果层采用实际业务数据进行评估。我一直对这种类型的评估持怀疑态度，直到我最近弄清楚如何进行评估。我们无法非常准确地评估培训对绩效指标的实际贡献，因为业务指标的实现需要多种因素的共同作用，包括适销对路的产品、有效的营销策略、良好的服务等。由于单独计算过程，需要消除其他因素的影响，包括地区之间的比较、同季度内的比较等，例如已开展培训的地区与未开展培训的地区之间的指标比较出去;进行训练后指标的变化等。另一个可以采取的方法是利用统计方法进行回归分析，找出训练的贡献。当然，这些都是非常理想的统计方法。我们不能为了评价而评价。这只是证明训练有效性的一种方法。更重要的是这种方式对于人才培养以及后期项目优化的价值。
我们不一定只评估培训营销对业务发展的影响，而应该从学习项目的整个周期来衡量。比如一个学习项目的时间跨度是3、6个月，业务部门的指标本身就在发展，启动学习项目就成了一件事情。本次活动本身的目的是促进业务发展，加速学生成绩指标的实现。因此，我们可以评估学员在此期间业务指标的变化情况。对变化本身的评价，也会鼓励学员关注自己的变化，这也会鼓励学员刻意练习某些技能点。因此，我们评价的是学生在学习项目期间的变化，包括知识点训练、学习氛围营造、学习意愿激发、士气改变激励等多维度贡献的价值。
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最后再次强调，评估的前提是在学习项目的设计阶段设计出具体的、可衡量的、可认可的目标；评价的目的不是为了评价而评价，而是为了改进。
以上内容摘自《培训20种形式》一书。
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