十四五生态环保行业快速发展，投资拓展能力引领企业壮大
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展望“十四五”，我国生态环保产业仍将快速发展，市场竞争远未达到平衡。 “逆水行舟，不进则退。”作为地方生态环保集团，只有主动出击，直面挑战，才能稳步前进，不辜负自上而下对我们的信任和信任。对于新设立的央企生态环保二级平台也是如此。
“没有投资、没有扩张，一切都是白搭。”投资扩张作为“投资、技术、建设、交通”业务线的“龙头”，对生态环保企业的发展壮大发挥着不可替代的引领作用。纵观国内外领先企业的发展经验，他们都把建设投资和扩张能力作为最重要的任务之一。
但据我们观察，目前国内有不少生态环保企业对投资扩张路线重视不够。尤其是近两年新成立的地方生态环保团体，大多是由政府主导的行政转移整合组建而成。 ““等待并希望”的想法很普遍。
展望“十四五”，我国生态环保产业仍将快速发展，市场竞争远未达到平衡。 “逆水行舟，不进则退。”作为地方生态环保集团，只有主动出击，直面挑战，才能稳步前进，不辜负自上而下对我们的信任和信任。对于新设立的央企生态环保二级平台也是如此。
本文首先总结了生态环保企业投资扩张中常见的六大问题，包括：
▪扩大投资是一把手的工作，不重视系统能力建设
▪没有有效的“玩法”，“一单算一单”
▪资源配置“重头足、轻腰”，导致前端拓展“孤独奋斗”
▪ 内部流程繁琐，投资人员将更多时间花在内部消费而非外部开发上。
▪投资开发人员考核只重结果忽视过程，管理粗放
▪数字化建设尚未启动，大量工作依赖手工作业和表格，效率低下
针对这一点，我们总结和提炼了生态环保企业投资扩张能力模型。我们相信，如果能做好前台的资源配置、中后台的专业支持和风险控制以及激励机制，在有效的投资策略指导下，数字化转型有望取得显着的成效。短时间内提高投资和扩张能力，从而在新一轮激烈竞争中脱颖而出。具体包括：
▪制定有效的投资扩张战略
▪优化前端资源分配
▪ 提供中后台专业支持和风险控制
▪完善投资开发人员考核激励机制
▪ 加速数字化应用对接
▪ 建立流动机制，培养跨领域综合型人才
投资开发六大常见问题
扩大投资是一把手的工作，不注重系统能力建设
“我们只负责所属子公司的管理，与国资委等上级部门联络，配合财务部门处理融资相关事宜。至于积极的市场拓展，我们不做这些工作。我们精力有限，项目不多，主要靠董事长、总经理跟省、市、县、局打交道，拿项目……”
这是我们近日在与当地生态环保集团投资部负责人交流时听到的。这家公司成立才两年，负责人也才30岁。虽然他们都很年轻，但这确实是当地一些生态环保团体在投资工作中表现出的“老态度”。
生态环保产业本身具有较强的政策导向性和公益属性。此外，不少地方生态环保集团的成立，都是地方政府主导的行政划转或资产重组的结果。有了成长的经历，我不需要花太多的精力去拿项目。此外，由于他们在成立之初就倾向于“划定版图”，定位明确、任务明确，总是专注于能看到的少数本地项目，没有扩张的野心和动力。进入其他地区。虽然有的企业设立了专业的投资部门，但真正形成一支“集团军”作战、上下联动、主动对外拓展业务的却很少。他们更多地从事投资管理、风险控制等工作。由于缺乏与其他对手的“现实”竞争，他们投资扩张经验不足，专业能力建设滞后，缺乏市场敏锐度和把公司做强、做优、做大的决心。
但问题是，市场竞争永远会“逆水行舟，不进则退”。我国生态环保市场远未达到平衡，“一方”未必能“高枕无忧”。虽然自有光环，在项目拓展上享有“地利人和”的优势，但市场也仅此而已。被动地等待其他竞争对手“进入”，只会让自己的市场越来越窄，公司也会变得越来越小。越小。经历了多轮残酷竞争、驰骋全国的各个细分市场的市场领先者，都在思考“强者恒强”，对各地生态环保市场“虎视眈眈”。
此外，我们还观察到，大量的投资开发人员并非来自“科学”背景。他们从事投资工作时间短、经验少。他们充满激情、充满活力，但缺乏专业精神和行业知识（见图1）。这不是问题，但由于对投资开发工作缺乏重视和知识积累，很多企业能为投资开发人员提供的培训和支持很少。 “工作三年，我的饮酒量、体重、职场规则都有所增加，但我的投资知识和专业技能却没有提高。”这是很多投资开发人员的真实写照。
没有什么有效的玩法，“有单就做每单，然后统计每单”。
这是我们服务过的一家国家级生态环保企业的区域布局（见图2，数据经过保护隐私处理）。可以看到，在那些规模较大、增长较快的领域，该企业的市场份额虽然位列全国前20名，但市场占有率却很低。这种“走错路”，实际上反映了生态环保市场竞争的无奈：时至今日，“关系”似乎仍然是决定项目能否拿下的最重要因素。技术、产品、运营、品牌不重要，但又不能无关紧要。上述这些领域就是这家公司的“关系”所在。
但将所有项目的成功都归因于关系的强度显然是不公平和不真实的。回顾目前领先企业的发展历程，我们仍然可以看到他们既定的发展战略和“打法”。关系固然重要，但关系维护理论只会让你觉得自己生不逢时而怨天尤人，而忽视了技术、产品、运营、品牌等能力的提升。随着生态环保产业的成熟，这些因素也越来越成熟。越来越重要。
我们也看到，由于缺乏对市场的系统思考，一些企业在制定投资标准时想当然，与市场严重脱节，直接导致一线投资开发人员弹药不足。他们没有形成标准化的产品方案，只遵循技术标准（如国家标准），在设计、造价、工程、运营等细分领域缺乏企业特色和经验总结和统一标准。此外，盲目追求所谓大项目、大投资，也导致一些企业对项目缺乏宽容度和灵活性，错失了很多机会。
资源配置“重头足、轻腰”，导致战线拓展“孤独奋斗”
不难发现，近年来，一些企业开始“招兵买马”，招募大量投资开发人员，这对于企业提升投资开发能力来说，自然是一件好事。但我们也注意到，一些企业投资相关人员配置不合理：通常将大量投资开发人员放在一线，同时建立“大后台”，包括投资管理、财务等。 、投资相关法律事务。即便是技术、工程、运营等人员主要负责项目质量控制和风险控制，只有少数人员为中台前台提供“弹药”和支持（见图3）。这种“头重脚轻”的情况带来了两个“不匹配”。一是头部前部过重，腰部无法伸直，无法提供更专业的支撑。二是脚背距离太远，“听不到枪声”，大多数人成为项目的“旁观者和评审者”，而不是“参与者和支持者”。
这可能会带来严重的后果：一方面，大量缺乏经验的投资开发人员“分散在一线”，主要从事线索收集和客户拜访等工作，其真正作用并不大。 “单打独斗”也让他们很难单打独斗。他们很难坚守阵地，不断的“受挫”导致脱离接触，最终损失惨重；另一方面，后台太重、太远，“炮火声听不见”，导致他们“向上看”。那些为了规避自身风险而盲目“踩刹车”的后台人忘记了自己其实是在“车”上，把自己当成了“外人”。风险控制固然重要，但我们认为风险控制更大的意义和价值应该是用自己的专业知识和经验教训来警示、规避风险、降低风险，在保证风险可控的情况下“赢”项目。并不是简单粗暴地“拍”项目，也不是“放掌柜”式的将风险转移到决策层。
内部流程繁琐，投资人员更多的时间花在内部消费而非外部开发上。
投资开发人员的工作可以分为外部和内部两部分。对外工作包括寻找投资机会、分析筛选各类项目并建立重点项目信息库、对拟投资项目进行前期考察和论证、对拟投资项目进行现场考察等。调查及财务测算、与政府谈判获取项目、客户关系维护等。内部工作主要包括与设计、工程和运营部门完成项目尽职调查报告，推动投资项目通过公司各项审批，收集数据汇总项目信息并完成月度投资报告等。
理想情况下，外部和内部工作的时间分配比例应该是7:3，甚至更高也不夸张。然而，现实往往恰恰相反。由于内部协作效率低下、流程繁琐、“人治”问题严重，我们发现一些投资开发人员将更多的时间和精力花在内部沟通协调上，而不是解决外部客户问题（见图4）。造成这种现象的原因看似是内部流程繁琐、决策链条冗长，但实际上是内部没有形成一致的以市场为导向、以项目为中心的理念文化。很多时候，他们只是喊口号，而没有实际行动。
投资开发人员考核只注重结果忽视过程，管理粗放
我们也注意到，不少生态环保企业对投资开发人员的考核注重结果，对市场拓展过程控制不够，管理粗放。例如，污水项目的投资激励往往基于项目新增处理能力。 （见图 5）。水环境综合治理项目主要以总投资为主，环卫项目则以预计年均服务费、服务年限等为主。对于一些关键问题，如“近三年投放市场的项目有多少”几个月来，有多少个我们没有跟踪过，有多少个我们跟踪过但失去了跟踪，失去跟踪的原因是什么，竞争对手的“主要策略是什么？”等等，很多投资开发人员都不是很清楚，更糟糕的是也许他们和他们的领导人不在乎。
这很容易导致两个问题：
首先，人们很容易将无果而终的工作归因于“上帝的不公正”。我们总能听到一些投资开发人员抱怨没有拿到项目，因为“市场不好、政府变了、竞争太激烈、公司内部流程太慢……”他们很少去找来自自身的原因，企业也很难客观地评价他们的工作努力。其实，如果能够加强他们投资开发工作的流程管理，这些都不会成为问题。我们甚至认为，即使最终没有中标，只要投资开发人员有100%的真实贡献，这种贡献就应该被看到、被认可。鼓励。
其次，投资者在保证投资回报红线的基础上，往往追求规模而忽视质量。换句话说，单价越低越好。单价越低，竞争力越强，越容易中标。这也是近年来一些项目单价越来越低的原因。恶性竞争下，“没有最低，只有更低”。
数字化建设尚未起步，很多工作依赖手工作业和表格，效率低下。
此外，我国生态环保产业数字化渗透率仍处于较低水平。即使是龙头企业，也只建设了财务、行政、人力资源、工程等条线的IT系统，很少建设投资管理的IT系统。更不用说利用大数据、机器学习、人工智能等先进技术为投资决策提供支持。无论是数据采集、项目分类、信息统计、进度管理、投资建设交接等，基本依靠人工操作，效率低下。并且容易出错（见图 6）。
造成这种现象的原因有：一是如前所述，企业投资拓展业务线的很多问题尚未弄清楚，制度往往形同虚设，不能解决实际问题；其次，提供此类服务的专业公司很少，而且往往需要企业在通用软件的基础上进行二次开发，成本高、难度大，让很多企业望而却步。
建立投资和扩张能力的六个步骤
基于为国内外领先环保企业提供全方位、深入服务的经验，陈宇总结并提炼了环保企业投资扩张能力模型。我们相信，如果能在有效的投资策略指导下，做好前中台的资源配置，后端的专业支持和风险控制，以及激励机制和数字化转型，都是可期的。能够在短时间内显着提高投资和扩张能力，从而在激烈的竞争中脱颖而出。
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关于“六脉神剑”扩大投资：生态环保企业应如何主动出击，争取更多好项目？ 》
本报告基于对生态环保行业和领先企业实践的深刻洞察，结合晨宇近三年来完成的总部能力建设、组织控制和管理提升咨询项目的经验。
报告中收集的数据截至 2021 年 7 月。
案例研究对象包括威立雅、苏伊士、威马、长江三峡、中国节能、光大环境、北控水务、首创集团、盈峰环境、重庆水务、北京环境、中国天鹰、上海环境、龙净环保等国内企业全球领先的生态环保企业。
报告全面涵盖了投资扩张、研发设计、工程管理、运营服务、PMO和项目管理手册等内容。本文为系列第一篇。
来源 |辰宇公司
作者|甘振宇、刘海南、王浩然、邢梦琳、简益民、黄英娇
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