企业文化的诊断与理解：管理者的关键任务
企业文化听起来“虚拟”、看不见、摸不着，但它对于长期成功至关重要。文章约3900字|预计阅读时间：10 分钟
如果文化是成功执行战略的关键之一，那么管理者如何诊断其组织特有的标准和价值观？想象一下组织的新成员如何了解什么是重要的以及他们应该做什么。
首先，职位描述、公司政策、员工手册和老板指令都传达了官方的期望。人们了解工作时间、绩效评估方案、道德规范、安全要求和公司福利。大多数员工都知道这些说明只是组织文化的入门读物。官方政策和实际做法常常存在差异。因此，虽然新员工需要注意这些正式程序，但他们也需要了解实际情况。为了了解到底发生了什么，新员工必须密切注意其他同事和领导的言语和非言语暗示。
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新员工必须知道的7个问题
了解这些问题的答案可以帮助我们融入并被接受。成为团队的一部分是我们自尊的一部分。我们常常只能通过将自己与他人进行比较来知道自己做得有多好。当我们被他人接受和认可时，我们的自我形象就会得到加强。但首先我们需要知道别人在价值观、态度和行为方面看重什么。他们的言行将帮助我们回答上述几个问题。我们需要仔细观察哪些行为受到奖励，无论是来自组织的正式奖励，还是更直接的来自同事和直接领导的非正式认可。
同事给我们提供的奖励和惩罚的频率往往比组织的正式奖励制度更频繁。我们每天都会从同事那里得到反馈，了解我们是否受到他们的喜欢和尊重，我们是否被视为团队的贡献者，以及我们是否在做正确或错误的事情。我们的态度和行为深受周围人的影响，尤其是当我们关心他们的想法时。受到同事的尊重比年度加薪更能鼓舞人心，尤其是当我们的工作绩效取决于一定程度的合作和同事的善意时。
这并不是说我们不需要担心高级管理层的言论。当然，我们还是要听他们的。我们还需要观察他们的行为，看他们是否言行一致。无论是来自上级的信息、正式的衡量和奖励系统，还是同事如何看待我们，它们都可以帮助我们确定什么是真正重要的。
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整理你的文化的 6 个步骤
下面，我概述了一个一般流程，可以帮助我们了解管理者如何诊断团队或组织的文化。使用这个六步流程，管理者可以诊断团队、部门或公司级别的文化。尽管诊断方法会根据分析级别的不同而有所不同，但过程是相同的。
第 1 步：确定关键战略挑战。
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步骤 2：将应对这些挑战的策略与实现这些挑战所需的关键任务联系起来。
第三步：确定有助于完成关键任务的标准和价值观。
第四步：诊断当前文化所代表的标准。
第 5 步：确定所需标准与现有标准之间的差距。
第 6 步：制定缩小差距所需的行动计划。
步骤1
诊断一致性的第一步是确定该部门面临的战略挑战。在定义贵公司的竞争优势时，请回答以下诊断问题：
无论他们在组织层次结构中的哪个位置，进行诊断的人员（或团队）都需要首先将这些问题的答案转化为清晰且具体的目标。
步骤2
一旦您列出了团队或个人的战略挑战，就该确定完成每个目标所需的关键任务了。回答有关识别任务的以下问题时应尽可能清晰：
步骤3
列出重点任务后，要确定未来需要落实的标准，确保任务有效完成。这些标准是具体的态度和行为，当员工广泛分享和相信时，可以直接协助关键任务的执行。例如，虽然某些任务所需的一般标准可能包括客户服务、质量和灵活性，但这些术语过于模糊，无法帮助员工真正理解如何行动。因此，这些标准必须根据所需的具体态度和行动来定义。这要求管理者思考他们的真实期望并清楚地表达它们，避免使用体现工作环境标准的流行语。
什么样的价值观成为全单位共识、被全体成员相信后，才能推动重点任务的完成？ （回答列出的每项任务。）哪些具体态度和行为符合这一价值观并能确保关键任务的完成？鉴于当前的奖励制度，期望人们形成这样的态度和行为是否合理？
硅谷一家成功的高科技公司说明了了解执行关键任务所需的标准是多么重要。历史上，公司始终以成为行业先锋为战略，始终以最前沿的技术开发创新产品。然而，当高级管理人员展望未来时，他们意识到他们的技术领先地位正在被超越。尽管他们的产品由于技术竞争力而仍然获得成功，但人们认为它们并不可靠。
不仅如此，顾客还认为该公司傲慢无礼，对他们漠不关心。高层管理人员发现，公司要想在未来保持领先，不能仅仅依靠开发新技术的创新能力，还必须依靠不断完善产品线、增强客户服务可靠性的能力。 。
管理层认识到，他们必须改变目前对技术的过度关注，以使公司在未来几年的竞争中取得成功。质量、可靠性和客户服务以及创新必须遍布整个公司。高层管理人员并没有简单地宣称创造力应该成为公司文化的一部分，而是给出了创造力的具体定义：“专注于寻找新的做事方式。永远不要停止寻求新产品和新方法。我们总是鼓励新想法。”
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此外，它还为其他必要标准（例如客户服务和质量）提供了具体定义。尽管这些定义的内容广为人知，但并非组织中的每个人都清楚新标准的含义以及他们在日常活动中应如何行事。强化质量意味着人们应该采取一切必要的行动，即使这意味着破坏产品和推迟进度。同样，员工知道创造力并不局限于技术人员。管理者应该寻找新的做事方式，并鼓励下属也这样做。这反过来又使高级管理层能够奖励和赞扬那些行为得体的人。如果不能很好地传达这些定义，我们就很难有效地激励整个组织。
第四步
在确定了未来成功所必须具备的标准之后，就该评估您当前的文化了。此步骤的目的是确定那些体现单位内共同期望的标准，无论是积极的还是消极的。
我们应该特别注意有助于或阻碍步骤 2 中列出的关键任务的执行的积极或消极标准。经理及其团队应反思前面列出的诊断问题，并提出当前标准列表：
假设一位好朋友加入了您的组织。如果他问你应该怎样做才能让别人对你的表现印象深刻，你会给出什么建议？如果他问他应该避免做什么以确保他不会失败，你会怎么说？哪些行为在组织中真正得到奖励（相对于组织声称奖励的行为）？你能做什么才能真正让自己比别人更好？
我们还可以采取更加结构化的方式，让5到8名熟悉单位文化的人组成一个小的焦点小组，共同找出单位独特的标准和价值观。经过一系列涉及典型团队的讨论后，我们可以通过找出团队之间共享的价值观（广度）以及哪些价值观被认为是最优先的（强度）来识别文化中的标准和价值观。
请花 60 分钟回答以下三个问题来评估您的文化。
首先，花 40 分钟从团队角度确定您认为代表组织文化的核心标准和价值观。根据您的经验，这些应该是塑造文化运作方式的五六个核心价值观或信念。它们不必是高级管理层公开宣扬的内容，但它们应该准确地描述实际情况。请按重要性顺序排列它们。
现在，花 10 分钟来确定您认为您的组织文化应该具有但目前还没有的标准和价值观。这些标准或信念应该是您认为对于在未来两到三年内实现组织的关键战略目标非常重要，但尚未得到广泛认可或根深蒂固的标准或信念。例如，它可能是人们谈论但没有付诸实践的价值观。
现在，花 10 分钟列出您认为重要且在组织内真正得到奖励的事情。根据您的经验，怎样才能在公司内真正取得成功？管理层真正关心什么？如果你要给刚加入公司的朋友提建议，你会告诉他或她怎样做才能成功？
步骤5
在确定所需的标准和组织当前的标准后，我们可以比较并找出任何差距或不一致之处。
我们应该保留那些有助于完成关键任务的标准，并淡化那些阻碍的标准。
步骤6
文化诊断过程的最后一步是找出当前存在的情况与未来成功所需的情况之间存在重要差距的原因。
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